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0517〈2023台灣產業併購與轉型論壇〉影片上架，即時掌握最新台灣併購趨勢

極端氣候頻繁肆虐全球，加上疫情大流行重創各國民生經濟，突顯出全球產業發展與人類各項經濟活動對於自然環境、整體社會，以及當前生活型態所造成的巨大衝擊和影響。為了減緩氣候變遷，並因應全球排碳浪潮與疫情過後的產業環境變化需求，各國政府接續啟動碳費徵收機制等氣候防線，國際大型企業、專業投資機構也紛紛調整投資布局策略，並更加重視永續發展、區域平衡配置與創新應用領域投資，期能藉此近低環境與地緣政治風險，達成供應鏈多元化、加速新興科技落地應用等目標。

台灣身為全球製造供應鏈關鍵的一環，與全球產業發展、經濟活動趨勢高度連動，隨著全球加速走向低碳經濟及智慧社會，如何透過有效的投資併購策略超前部署，是台灣企業能否在這波經濟轉型浪潮中占據更多關鍵位置的重點課題。有鑑於此，台灣併購與私募股權協會特於 2023 年 5 月 17 日(三)13:00-17:30 偕同經濟部台美產業合作推動辦公室共同舉辦〈2023 台灣產業併購與轉型論壇〉，本次論壇以淨零排碳新方向，永續投資展未來及區域策略重配置，創新應用大布局為主軸，邀請企業領導人、高階經理人針對全球減碳趨勢下的企業低碳轉型規劃、區域化布局對於企業資源分配的影響，以及透過併購投資調整企業區域策略的機會與挑戰等議題進行多元觀點分享，以期協助台灣企業善用併購策略加速轉型，持續提升及強化在國際市場上的企業價值與競爭優勢。

》圓桌論壇精彩重點紀實

圓桌論壇(一)：區域策略重配置，創新應用大布局

主持人：資誠普華國際財務顧問公司／周容羽執行董事

與談人：

佳世達科技股份有限公司／黃漢州總經理
統一企業股份有限公司／劉宗宜企業整合副總經理
Advantage Partners PTE, Ltd. ／鄭豫亞洲基金合夥人

資誠普華周容羽執行董事：引言

全球經濟動盪，企業面臨地緣政治、永續經營、供應鍊韌性與人才培育等挑戰，依據資誠「2023 臺灣企業領袖調查報告」，高達75％台灣企業領袖將進行產品及服務多元化，七成將調整既有市場規模、積極切入新市場，更有 60％企業表示不會因為經濟不佳而延緩併購決策，顯見併購係為企業轉型升級關鍵手段，其中「跨界與跨境併購」更為不可或缺之策略佈局。故本圓桌論壇以「區域策略重配置，創新應用大布局」為主題，邀請與談人現身說法進行分享，從企業併購策略制定、高品質併購盡職調查、企業文化整合、與併購後綜效創造等，來討論跨界與跨境併購所面臨之挑戰。雖然跨界與跨境併購風險相對較高，然提醒企業不要輕忽原地不作為之風險，因為外部經營環境變動甚鉅，過去之競爭優勢未必能因應未來之經營挑戰，這個由標普（S&P）500 指數主要企業平均壽命由 1970 年代後半期 30～35 年，縮短為縮短至近年之 15 年，即可看出端倪。希望透過本圓桌與談人之成功案例分享，將有助於企業未來跨界與跨境併購之規畫。

佳世達總經理黃漢州：併購進入新領域，先做大再做強

佳世達總經理黃漢州表示，母體的企業文化、價值觀在執行併購前必須培養起來，並且超越所有的外在標準，整合過程中受到的干擾比較少，而透過併購進入新領域，佳世達選擇先做大再做強，在任何市場如果做不到前三名，連呼吸都有困難。

黃漢州表示，佳世達聯合海內外隱形冠軍們打造的大艦隊，過去9年來已併購超過70家，以併購方式優化現有事業，可以往上游走併購關鍵零組件業者、往下游走則是併購通路，或是橫向發展，以佳世達來說就是走向特殊應用顯示器市場，這也是為什麼佳世達選擇併購眾福科技、並灌入佳世達的功力，眾福因此縮短打入北美ATV（全地形車輛）、歐洲e-Bike用智慧車錶等車用市場的所需時間。

而以併購投入新領域方面，黃漢州認為要「先做大再做強」，佳世達利用併購進入醫療領域，更在15年前陸續在南京、蘇州成立明基醫院，這兩間醫院成為佳世達在醫療器材與耗材轉投資公司最好的Beta Site，而且有了醫院，要併購醫療相關企業時，更知道哪家行、哪家不行。

併購後企業文化的整合與挑戰上，黃漢州舉例，他曾去馬來西亞接管工廠，在類似尾牙的年度派對上，光是解決不同種族與宗教的員工吃什麼已大費周章，甚至有高種姓的印度教作業員不願與低種姓的博士工程師同桌共食。

他指出，母體企業的文化、價值觀、制度必須超越種族、宗教或是被併購企業既有習性等外在標準，不然將會被外在標準控制，徒增管理與整合困難度，而他也是以此順利解套當年的年度派對中各種阻礙。

台灣企業不夠重視併購案過程中DD（Due Diligence，盡職調查），但DD是併購案能否成功並順利整合的關鍵，黃漢州表示，第一件事就是要釐清併購的目的，若是為了技術，DD時就要先看研發團隊關鍵人物在不在、技術領先性，第二件事是要在DD時了解標的的營運缺點能否解決，等到買下來才來考慮已經太遲了，第三件事則是看標的經營者的理念、文化與自身的差異有多大，這三件事在DD時常被漏掉。

許多企業在併購案完成後，才發現營收、價值創造都不如預期，對此黃漢州以併購隱形冠軍的經驗指出，他會從隱形冠軍的傳產風辦公室改為科技業風格開始，與團隊溝通新的願景、成功策略與目標，並且了解團隊達到目標欠缺哪些必要工具或條件，看是從母體佳世達調派資源、或是從外面找人才來補足，同時將達到目標過程中所經歷的里程碑與獎酬做結合，是佳世達大部分併購案都能看到效益的關鍵。

黃漢州也特別提醒，產業競爭激烈，擠不進產業前三名的企業連呼吸都有困難，也因此佳世達會替旗下的隱形冠軍再併購同業，協助旗下的隱形冠軍躋身前三名。

統一企業整合副總經理劉宗宜：預測消費者「胃」來趨勢提早併購佈局

統一企業整合副總經理劉宗宜表示，併購案看的是未來5年、甚至是10至20年的佈局，必須配合消費者的行為改變而提早佈局，併購案不一定要遵循100天內必須完成的 100 件事的準則。

食品業都有當地市場與人口限制的天然天花板，劉宗宜表示，統一也曾經藉由投資電信、保險、醫療產業等多角化經營來突破，待羅智先接任統一集團董事長後，認為進入不同領域所需要的能力與本業差異大，統一繼續專精做消費品比較合適。

不過一個消費者就一個胃，劉宗宜說，老產品在老市場拼命做有限制，統一也在老市場做新產品，比如說消費者喝瓶裝水喝膩了就給消費者喝新產品罐裝茶飲，缺點是消費者喝了茶就會減少喝水的量，變成自相殘殺，一樣有發展限制。

為了突破台灣內需市場的人口限制，統一在90年代就前進東南亞與中國市場，劉宗宜說，跨境經營新市場要理解文化與消費者習慣，而且東南亞不是單一市場、是好幾個地理位置很分散的國家，物流也成為挑戰，不論是新產品還是老產品，跨境經營都很辛苦。

而在併購案方面，統一在2018年宣布併購韓國熊津食品，揮軍大部分台灣企業不常跨足的韓國市場，劉宗宜表示，併購看的是未來5年、甚至10～20年的佈局，統一決定加入熊津食品併購競標，就是看好K POP（韓國流行文化）在亞洲的影響力與日俱增，統一必須配合消費者行為改變而提早佈局。

跨境併購DD（Due Diligence，盡職調查）上，劉宗宜表示，不同區域的公司治理、資產品質都不一樣，風險衡量指標要跟隨不同區域做調整，比如說，從經驗來說，他對位於東北亞併購標的資產品質的信賴度，就明顯高於東南亞。另外他也強調，統一的併購案多是併購品牌、市場，都是要靠「人」，統一大多與私募基金交易，不需要處理家族企業創辦人家族是否要留任的問題，但是，併購案中關鍵人才的鎖定與留任仍然是最重要的課題。

而在併購案完成後的整合上，劉宗宜表示，與很多黃金準則都說100天內要做的100件事大不相同，併購完成後，統一一開始什麼都沒做、維持熊津的營運獨立性，用被動的方式慢慢讓熊津了解統一、知道統一是個願意包容的大家庭，給經營團隊時間與空間下，熊津經營團隊一直到今天都是全員留任。

劉宗宜說，統一的併購案在交易結束後一直有驚喜，比如說，熊津旗下的人參飲品本來不起眼，但是去年7-11引入熊津的人參飲品造成熱銷，不僅統一對成果很滿意，熊津團隊也知道可以擔任統一在韓國搜尋合適的新品導入台灣，熊津也能在台灣尋找合適的產品導入韓國，有機會成為熊津與統一新的成長動能，剛開始生意小沒有關係，統一看中的不是現在、是未來。

Advantage Partners 亞洲基金合夥人鄭豫：併購是成熟經濟的必然產物

Advantage Partners（以下簡稱 AP）亞洲基金合夥人鄭豫表示，併購是成熟經濟的必然產物，AP 亞洲基金在台灣、東南亞併購案還是收購中小企業居多，但是在日本經歷了 30 年的發展後，AP 大約有 40％業務已是來自於大企業的重組與分拆帶來的併購案，她預期台灣越來越多企業會為了戰略性聚焦資源而分拆非核心事業。

鄭豫表示，Advantage Partners 在 90 年代於日本成立，是專門投資中小企業的私募併購基金，這個背景與機緣來自於日本有大量的中小企業與家族企業，在戰後發展 40 年後面臨家業究竟是要傳給下一代來創新轉型，或是改由他人經營發展也許更好，AP 就是扮演幫助家族企業傳承、打破創辦人瓶頸、達成更長遠發展的角色，小的隱形冠軍、家族企業、大公司分拆的部門，經歷了 AP 的整合與改造後，有些規模發展大到直接上市，或是被其他的大企業集團併購。

也因為這樣的背景，鄭豫表示，AP 在日本的併購絕對是跨界，從日立分拆出來的半導體封裝設備、語言或職業證書考試輔導服務供應商、日本皇室起司蛋糕供應商，到眼鏡連鎖店等等都有，沒有明確的產業界線，但是共同點是，大型企業分拆或是家族企業都已在各自領域中建立獨特的競爭優勢，AP 收購後賦能，讓這些企業能有更大的發展，這時就會牽涉到跨境的問題，不少 AP 收購的日本企業前進台灣、東南亞經營與擴張，協助企業做國際化佈局。AP 收購的台灣企業也會向東南亞和海外擴張。

併購是成熟經濟國家的必然產物，鄭豫指出，與其他私募股權基金多是投行出身不同，AP 則多數是管理諮詢顧問背景，因而更重視提升企業管理能力與競爭優勢，所以 AP 的併購案通過很多細緻複雜的層面來提升企業能力，所以統一提到在併購案完成後不需要做的百日計畫，AP 不僅有、還非常钜細靡遺，AP 的團隊也有非常明確的分工。

鄭豫進一步表示，中小企業來能做到隱形冠軍，一定有非常強的文化與創辦人特色，AP 收購後轉變成制度化與系統化的經營模式，這些中小企業在頭兩年轉型會經歷辛苦歷程，尤其家族企業創辦人都是強人、一個人說了算，在沒有建立人才梯隊下，轉型過程很困難，把這個過程走得穩是關鍵。

而 AP 身為私募併購基金，鄭豫表示，DD（Due Deligence，盡責調查）很重要，AP 對 DD 不是一般的嚴苛，不過 DD 根據不同的案例、國家，重點都不同，私募併購基金在日本經過 30 年發展，目前 AP 在日本 40％業務是大企業的分拆，大企業到了一定的發展階段必須聚焦，她預期未來台灣有更多企業為了戰略性聚焦資源而分拆非核心事業，以這類併購案來說，財務、稅務、法務 DD 的合規性更高，風險相對可控，但是在人才、整合的考量會更多。

圓桌論壇(二)：淨零排碳新方向，永續投資展未來

主持人：常在國際法律事務所／程守真合夥人

與談人：

森崴能源股份有限公司／胡惠森總經理
國泰金融控股股份有限公司／程淑芬投資長
遠東新世紀股份有限公司／廖瑞芬副總經理

常在合夥人程守真: ESG 就像陽光、空氣、水每天要做而且必須做

ESG 近年來儼然成為全民共同面對的議題，常在國際法律事務所合夥人程守真日前於台灣產業併購與轉型論壇主持圓桌論壇時，提及 ESG 現在的發展，也直言如今不管對產業、社會到每一個人，ESG 就像是陽光、空氣、水一樣，「每天都要做，而且必須做！」

他進一步舉例，如歐盟的「碳邊境調整機制（Carbon Border Adjustment Mechanism, CBAM）」預計今年 10 月上路，是國際上第一個將排碳入法，且將影響到國際貿易，初期管制包括水泥、電力、肥料、鋼鐵、鋁業等行業；台灣《氣候變遷因應法》也於今年三讀通過，台灣證券交易所並在上個月宣布設立碳權交易所；這些在在凸顯ESG的重要性，「ESG 或淨零排碳，是刻不容緩的事！」

森崴能源胡惠森總經理：節能減碳愈晚做成本一定高

森崴能源致力於創能、節能、儲能、到綠電銷售等一站式服務，近年積極協助各界進行低碳轉型。觀察現況，森崴能源總經理胡惠森於 17 日指出，ESG 關係著企業的存活，除了環境（Environment, E），社會責任（Social, S）跟公司治理（Governance, G）兩部分也影響到大家，「所以能做就提早做、早點做，不要拖，現在不做，後面再做成本一定高！」

胡惠森舉例，比如綠電，他們最早銷售時一度電才 3 到 4 塊，現在一度電到 5 塊，而且不一定買得到，越晚做需求又大，價格就會上去。如何推動減碳，他認為，將碳排列為內部成本，是一個非常有用的推動方式，碳盤查以後，列出各單位的碳排量就會出來，假設費用訂得很高，歸屬在內部成本就有壓力，再排序及審視改善的成本，確定輕重緩急，「很簡單又不需要高成本的項目就趕快做，若需要高成本卻效益有限的，就可以放到後面一點，累積到一定預算再來做。」

另外，胡惠森也直言要順利減碳，高層的重視程度至關重要，「有些單位跑一年都沒下文，因為資料還在老闆桌上，老闆都覺得有這麼急嗎？但事實上做下去節能效果馬上就會出來。」他認為，全球目標大家都在講 2050 年，但若企業本身碳排不高，應該看到2025年目標要到多少，甚至思考能否在 2030 年或 2035 年提前達標，且要做就做真的，不要只想漂綠。

台灣政府近幾年為節能減碳，以及減少使用核能發電，持續大力推動離岸風電、太陽能等再生能源，業界也積極致力於轉用再生能源；然而，綠電迄今仍供不應求，使得轉換綠電的腳步僅能緩步向前。胡惠森認為，隨著離岸風電陸續加入供電，最快 2027 年這樣的現象應會舒緩。

胡惠森解釋，太陽能每天平均發電 3 到 4 小時，離岸風電則大概可以發電 7 到 9 小時，若用 500MW 計算，一年大概可以多20億度電，隨著 2025 到 2026 年風場陸續併網，整體狀況應相對會好一點。不過，他也建議未來若要充足的綠電，政府應全面盤點台灣不會影響到環境、閒置多年的土地，開放設置或規劃能源用地，「現在不怕找不到投資人，是找不到地，找不到合適的地點。」

國泰金控程淑芬投資長：企業應攜供應鏈共同致力 ESG 台灣在國際上才會可敬

國泰金控多年來致力永續與淨零碳排，投資長程淑芬更曾受邀參加聯合國氣候變遷大會（COP），並擔任演講講者。程淑芬在 17 日舉行的台灣產業併購與轉型論壇中，也分享其觀察，並明確點出未來台灣企業對減碳的要求，不只在自身，更應把供應鏈一起帶進來，「透過客戶督促供應鏈，供應鏈再督促供應鏈的供應鏈，台灣在國際上才會可敬。」

全球暖化是當前世界各國共同關注的焦點，隨著各國陸續研擬課徵碳稅的法規，實踐淨零碳排目標，如今更成為各大產業的當務之急。但程淑芬援引客戶案例，她說，這一兩年中小企業會說碳盤查很難，但當她介紹工具給他們，才發覺他們有些其實並不在意，「每一個企業如果可以把供應鏈廠商一起帶進來，可以督促中小企業重視。」

程淑芬直言，四年前她曾說 ESG 跟永續是國安問題，因為當 ESG 違規、客戶訂單取消，台灣沒有出口，就沒有經濟成長、沒有就業。《台灣氣候變遷因應法》已經通過，相信很快會談論到碳稅，台灣公司治理也做得很好，目前在亞洲各國比起來相對處於領先群，不過各國發展速度很快，不進則退，唯有企業願意做，跟著金管會跟證券交易一起推動，台灣才能保持永續國際競爭力。

觀察全球各國在節能減碳方面的努力，程淑芬指出，每個國家在 ESG 及氣候相關的規範法規愈趨嚴格，也比以前更為細緻，比如新加坡在淨零變成「標配」後，通過綠色產業分類，非常快掌握相關領域的話語權；馬來西亞今年也將推動綠色經濟，列為預算重點之一；印度今年3月亦發布上市櫃 ESG 揭露規範。

程淑芬也指出，現在不只有氣候相關財務揭露（TCFD），還有自然相關財務揭露（TNFD）；今年下半年將發布的永續揭露準則（S1）跟氣候揭露準則（S2），對企業來說會更需要面對如實揭露的壓力；整體來看，企業所面對的壓力會越來越多。她認為，若大家能回頭來想氣候變遷，先預想將來可能別人還會要求我們做甚麼，事前做一些準備會比較好，也可以多走出去，讓大家知道台灣做很多事是好的。

遠東新世紀廖瑞芬副總經理：多回收寶特瓶每天用的電就可以減碳減回來

在紡織業耕耘超過 70 年的遠東新世紀，以新技術、新材料，從材料及製程雙管齊下做 ESG，回收寶特瓶重製銷往歐洲、美國等地，去年也曾跟愛迪達（Adidas）合作，以從海洋回收的廢棄物製作世界盃足球賽參賽球隊的球衣。遠東新世紀副總廖瑞芬在 17 日出席台灣產業併購與轉型論壇時表示，當初基於企業社會責任（CSR）不計成本投入，現在回收七、八個寶特瓶就能做一件衣服，就可以減碳很多，每天用的電就能因此減回來。

遠東是台灣在 1988 年第一個投入寶特瓶回收的公司，迄今回收量超過 10 億支，從最初利用回收材料做成衣服、毛毯開始，而後技術提升到能重新製作食品級的寶特瓶獲得歐美認證、使用。廖瑞芬指出，事實上對紡織、材料業來說，製程排放的碳僅占整體排碳量的一小部分，真正的碳排是來自原料，因此回收就是他們減碳的一個重要做法，但那在 30 多年前是一個很難的生意，在那期間曾連續虧損 10 年而其他股東都退出了，所幸在徐老闆支持下，還有環保回收政策的鼓勵，讓遠東獨力走下去。

廖瑞芬透露，由於材料是最大的碳排來源，現在他們也在開發以植物做為寶特瓶的材料，藉由植物吸收二氧化碳來減碳，另外他們也研究回收衣服，用廢棉、二手衣再製成衣服，以及運用鋼廠的廢氣做聚酯衣，「我們在陸地、海洋回收寶特瓶，現在把空氣中的廢氣也拿回來，陸、海、空全面回收，盡我們所有的能力利用我們製造售出的寶特瓶、衣服等資源回收，做到絕對的減碳。十年前每個人都覺得不可能用廢氣做衣服，但今天我們已經把它放在店裡賣。」

另外，廖瑞芬也分享他們在製程端的減碳策略。她表示，遠東新世紀主要做的就是汰舊換新，更換設備減碳，同時還要投入新能源的利用。「沒有新的能源，碳很難減下去，因為製程會產生碳足跡。」她指出目前集團在新能源的規劃及佈局，包括竹風電力風電、使用天然氣發電的嘉惠電力、遠傳旗下旭天太陽能等。

新技術、新材料、新能源和製程升級，是遠東新世紀目前著力的四大減碳步驟。廖瑞芬表示，公司已訂定 2025、2030 及 2050 三階段的減碳目標，「2050 就是絕對一定要淨零」，目前已經做完碳盤查，並開始對設備進行汰舊換新、建立新能源的來源，並在研發部分做新技術和新材料的研究，努力達到零碳的目標。