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台灣產業控股協會理事長黃偉祥專訪／推動產業控股 打造生態圈
經濟日報／2023-02-20／記者鐘惠玲
亞太最大 IC 通路商大聯大董事長暨台灣產業控股協會理事長黃偉祥表示，台灣企業雖然擁有高度韌性與靈活性，形成產業聚落，但愈來愈不足以因應大者恆大的世界，期許未來能透過台灣產業控股協會的協助，持續催生國內出現更多產業控股公司，並與各界協力更健全的產控業態發展環境。
大聯大（3702）創立於 2005 年，最初由世平與品佳換股成立，後續又有凱悌、詮鼎、友尚、大傳等業者加入，黃偉祥一手催生大聯大成為業界採用產業控股模式的標竿企業。這些年來透過產業控股的管理模式，大聯大創造出亮眼的成績。台灣產業控股協會則成立於 2019 年，希望持續推廣產業控股模式。
黃偉祥認為，產業升級與智慧轉型趨勢下，企業需面對全球供應鏈重組、大國角力等環境變化挑戰，經營日趨複雜與困難，目前看來產業控股模式是解方之一。
現階段台灣共有 25 家上市櫃控股公司，但市值、營收與淨利規模等方面，與美國、新加坡、大陸等地相比仍較低。
黃偉祥指出，未來希望有更多中小企業透過合組式產控來做強、做大，傳承接班維繫中堅企業，從量變到質變，提升 公司治理註 層次。既有企業集團也可以轉型產控，進行組織重組與分業經營，整合資源與多元布局，提升經營效率與競爭力。
台灣產業控股協會希望促進產官學交流與經驗分享，推動更多產業合作與策略聯盟，催生更多產業控股公司，打造產業共贏生態圈。以下為黃偉祥專訪紀要：
企業集團轉型 提升經營效率
問：合組式產控與重組式產控等形式有何差異？
答：合組式產控是產業垂直或水平合作夥伴間，以共組產業控股模式結合，並按換股比例共同向上組成母公司，合作的個別主體則成為底下的子公司，仍各自獨立負責營運，母公司則負責支援性、公司治理、監督管理的角色。
重組式產控則是由控股母公司持有集團內不同子公司，利於集團資金運作協調與多元發展。在合組式產控的架構之下，加入的子公司大致可以照原來方法經營，也不用更名，穩定性高，且日後依然方便吸納其他新公司加入，容易擴展。
對企業而言，產控模式是企業永續經營可行選項，做大、做強就有更多資源可以招募人才、投資未來，對國家而言，支持產控模式是促成經濟發展的重要路徑。
問：企業若要發展合組式產控，要注意哪些關鍵？
答：首先彼此觀念要接近，志同道合，且有共同願景與目標。合組成員如果是兩家上市櫃公司，就會下市，演變成由產業控股上市，並考慮董事會成員安排。
個人認為，企業上市櫃後，就是大眾的公司，要追求永續就應由專業經理人經營，董事會結構則要尋找對的董事，來發揮效能。企業 ESG註 的真正基礎是治理，而治理就是要建立在發揮效能的董事會基礎上，找尋好的執行人才，按照公司制訂的策略，一步步去推展。
企業從家族式治理變成大家共同管理，再走向更專業的治理，這是一個過程，如果執著於一定要由家族成員參與治理，就不太會傾向往合組式產控發展。
從家族治理變成共同治理，再變成專業治理，這條路應該可以看得到好處。如果是合組式產控模式，當組織之中有一個子公司暫時比較低潮，還在短期能承受的範圍，對於整體產控的影響不是很大。
贏得夥伴信任 磨合期是關鍵
問：大聯大是台灣合組式產控的指標，成功的因素有哪些？
答：要成功合組產業控股，關鍵就在合組的前一、兩年。即使合組的成員彼此觀念相近，但真正執行的時候，可能還是會出現不少歧異，要去學習適應。磨合期顯得很關鍵，而控股母公司如何贏得旗下合組子公司的信任這點很重要。
在產業控股母公司底下，子公司仍是個體，要找到共同信任感，不然無法順利推動制度與措施。在發展初期，要找尋共同可以去推動的方法與項目，這過程當中需要很多溝通，以求在同樣方向下漸漸找到交集，邁向共同願景。
以大聯大來說，當時從倉儲到辦公室等項目先整合，建立很好的範本，當有新公司加入，可以很快融合。當初合組產業控股時，改變初期一、兩年頗痛苦，但透過無數次居中處理，各子公司覺得控股母公司很公正。大家把眼光放遠一點，接受改變，成功機率就會高。
問：如何建立合組式產控旗下各公司的信任感？
答：合組式產控在概念上就是「家和萬事興」。控股母公司本身未進行業務，在排解糾紛時，大家會知道是否公平公正，子公司如同兄弟，和睦相處能變得更強大，盡量保留大家的優點。
重要的是，一言堂並無法顯現公正性，合組式產控是共同治理與管理，歡迎不同聲音，可收集更多意見，開創更大格局，讓大家培養共同治理的能力。母公司的任務是把服務與管理，整合發揮規模經濟。子公司的核心業務就各自繼續競爭。
整合業界 放眼世界盃
問：什麼產業適合發展合組式產控？
答：我覺得只要是想尋求經營規模變大，想打國際盃，想持續成長茁壯，並有風險意識、追求永續的企業，就可以發展合組式產控。，可先整合國內業者，再跨出台灣打亞洲盃與世界盃。
企業都會面臨傳承問題，而合組式產控可以解決這個問題。同時，如果是傳統吸收併購方式進行整合，對於規模相對小的公司影響比較大，被併的團隊不一定能適應，人才可能因此流失。
問：台灣企業發展合組式產控，困難點在哪裡？
答：要把眼光放遠，思考現在做跟不做，在五至十年後有何差別？如果評估能看到更好的未來，就應該接受改變，勇敢去做。一般情況，若未面臨危機，通常不會大幅變革，如果又顧慮失敗，可能就會做不下去。
我認為，台灣中小企向來具有冒險犯難、克服困難的鬥志與韌性，面對問題，往往自認能過關斬將，但要有更大願景與使命感才可能嘗試去發展合組式產控。
當初籌組大聯大，就考慮若不發展產控，未來發展可能受限，很高興當時做了這個決定。合組控股前，公司只能除權，很少除息，這會讓獲利逐步稀釋，但現在很多股東敢買通路股，因獲利穩定，可穩定配息。
同時，台灣中小企透過傳統吸收式合併，成功率不高，因為是賣掉公司與主導權，收購方往往需要付出較多收購溢價。
但採合組式產控，雖然也有困難度，大致對中小企會有幫助，有更高機會留下人才，且因為只進行股權整合與經營分工，找出共同管理模式，所以收購溢價通常較低。
問：台灣產業控股協會希望持續推動哪些工作？
答：協會 2022 年出版了《產業控股關鍵報告》、《產業控股建言書》、《大競合 2.0 -產業控股從做大、做強到共好、共贏》，及〈合組式產業控股籌組指南》等書。
我們希望有更完整的論述去推廣產業控股，也與相關主管機關有更多接觸，逐步獲得各界更多重視。
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