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「我不是為了活化資產來的！」跟大股東唱反調，盧明光用什麼絕活救大同
天下雜誌／2021-09-07／吳靜芳
圖說：上任後首度轉盈，《天下》專訪大同董事長盧明光（右）、總經理何春盛（左）：以我們的決心，不能把大同做好是很奇怪的一件事（黃明堂／攝）
盧明光進大同 8 個月，交出第一張虧轉盈的成績單。打過數年經營權泥巴戰，在一地泥水之中，他要怎麼讓大同迅速轉骨、明年就見成效？
結束經營權之爭不到一年的大同，一連虧了 4 季總算轉盈。上任 8 個月的董座盧明光及 2 個月的總經理何春盛，端出第二季每股稅後純益 0.35 元的成績，上任以來第一場大同股東會上，盧明光給這個成果打了勉強及格的 65 分；明年中旬，他想要做到 80 分。
這家百年老店的轉骨過程，才剛剛開始。
在台北市中山北路三段的大同總部7樓會議室裡，地板上的綠色膠皮、黑色老式扶手沙發椅和展示櫃裡的日本藝品，「工業之父」林挺生接待國際政商要人的場景，彷彿只是昨日。「以盧明光和何春盛的決心，不能把大同做好是很奇怪的一件事，」一頭白髮的盧明光坐在大同創辦人林家第二代林挺生曾坐過的位子上，信心滿滿要讓大同重現輝煌，「我相信不出明年中旬，大同所有財務結構已經變漂亮，可能 9 大事業部、10 個子公司全部都能賺錢。」
相差 7 屆的大同工學院學長、學弟
去年 10 月，以台商鄭文逸、三圓建設董事長王光祥為首的市場派取得大同 7 席董事，前董事長林郭文艷為首的公司派拿下 2 席，林家守了百年的基業正式拱手讓人。市場派找來台苯董事長林文淵擔任董座，卻只坐了 50 天，改由剛從中美晶、環球晶董座退休的盧明光走馬上任。6 月，研華執行董事何春盛加入擔任總經理。
在這兩位相差 7 屆的大同工學院電機系學長、學弟坐鎮下，經營權爭奪後的陣陣煙硝才開始散去。不僅獲利改善，林家也全面退出董事會，林郭文艷只剩子公司尚志資產開發的一席董事，經營權爭奪時雙方陣營互告的民事訴訟也已撤銷。
撤銷雙方訴訟，是盧明光會答應加入大同的兩個條件之一。另一個，是要全體董事同意這項人事案，包含當時還擔任董事的林郭文艷。這象徵，他不代表市場派，而是各方勢力的最大公約數。
盧明光很熟悉戰場泥濘。2007 年，他出任中美晶董事長就是應市場派大股東孫鐵漢之邀，「兩邊都很亂、都是市場派佔有、都希望有專業經理人來經營，」盧明光說，「大同的基礎比我當時接中美晶的時候好太多。」
所謂的基礎，就是大同帳上超過 45 萬坪、價值千億的國內土地。這也是外界認為，建商出身的市場派王光祥入主大同後的最大目標。
第一役：拒絕開發起家厝，先活化閒置資產
大股東曾暗示應盡快開發坐落在台北市蛋黃區的大同總部，這6千多坪的土地粗估市值超過 130 億，就佔大同所有土地資產十分之一。
「但我們沒有同意，」何春盛指出，大同總部、大同大學及大同高中土地屬於工業用地，要轉成商業用地仍需耗時規劃申請，加上這一帶算是大同的「起家厝」，市場派一入主就開發，有違社會觀感，不宜妄動。
雖然沒有急迫開發的計劃，但大同總部也並非完全沒有活化的彈性，大同將部份總部空間租給富邦媒做為衛星倉，momo 的桃紅色物流車已經在園區草綠色大樓下進進出出。
相較大同總部，大同散落台灣的廠房以及早年因應家電事業設置的發貨中心，這些較為外圍的土地，才是盧明光、何春盛資產開發計劃中的優先。「資產的活化可以幫助我趕快改善財務結構，走得更遠，」盧明光也指出，尚志已有大同莊園開發案、捷運萬大線共構案等開發案進行中，粗估 2024 年以後，每年有望挹注 40 至 50 億的獲利。
大同現在負債比近 8 成，盧明光的目標是一年內要下降 2 到 3 成——明年 6 月個體負債比降到 50% 以下，合併負債比降到 50% 至 55% 。這要靠盡速擺脫中華映管 400 億、佔集團總負債一半的債務。
第二役：趁面板榮景，盡速處分華映
華映 2019 年聲請破產，但這兩年市場已經大為不同，不僅面板業又熱起來，廠房土地也增值，眼下是處理華映最好的時機。「其實現在國內外廠商都有人評估接收，」何春盛指出，尤其印度十分積極要自建面板工業，正在洽談把華映廠房當作訓練基地，一旦華映成功賣出，大同可以認列 60 幾億獲利。
財務結構改善，大同就有底氣規劃策略聯盟及發動併購，聚焦原本的強項電機馬達、好好經營大電力系統市場。這也是被稱為併購大王的盧明光最拿手的絕活。
盧明光再三強調，「我不是為了如何來活化資產進來，我是要把這個企業給經營好，」身為老大同人，這一役他心情特別不同。
他在大同工學院畢業、當助教，23 歲就進大同公司當採購組長，「過去老董事長（林挺生）培育這麼多的幹部、校友⋯⋯，台灣少有百年的企業，它基礎還在，只是現在亂，我不忍心它是這個樣子。」
第三役：尋找電力市場的機會
不忍心的，還有研華科技共同創辦人何春盛。在大股東王光祥、鄭文逸從去年長達半年「六顧茅廬」下，何春盛也念及林挺生栽培之情，6 月加入大同擔任總經理。
若說盧明光的任務是改善大同的財務體質，何春盛就是整頓大同太過廣泛、發散的業務。
何春盛帶入研華管理經驗，體檢發現，大同雖然和研華一樣，都是不同部門、少量多樣的生意，但大同實際上比研華複雜。上半年各事業當中，太陽能系統、儲能系統及微電網業務，雖然營收規模遜於重電馬達及家電，但是獲利率及人均生產力最高，且賣電有穩定現金流。電力也是大同起家的本業之一，大同從重電機具開始，深耕台灣電力系統 58 年，幾乎全台灣的發電廠，都可以看到大同的變壓器。
何春盛的計劃，就是以再生能源及智慧儲能發展為主，牽引生產電表、電纜及馬達老牌重電部門。太陽能部門不只做太陽能，還要從電廠投資、工程規劃、維運管理，一直發展到綠電交易平台一條龍的服務。
何春盛還要改善過往的商業模式思維。綠能及智慧電力依靠政府政策，前期工程需要龐大投資，但是經常因為政治或是政府組織變動，增加無法驗收的風險。
「我現在要求他們選案要非常謹慎，」何春盛說，「而且我不做沒有附加價值的事情。如果案子裡沒有大同的電表、沒有大同的變壓器，只是去買別人的東西來，我就不做。」
真正的底氣：林挺生培養出的校友
細究下來，王光祥、鄭文逸的誠意並不是盧明光、何春盛願意點頭的原因，關鍵還是林挺生。
「大同人一直以大同為榮，」大同大學校長何明果說，大同是台灣 1962 年第一批 16 家上市公司之一，經營企業也熱衷辦學的林挺生深知大企業需要跨領域人才，不只學機電也要學會計、經濟。
盧明光和何春盛在學時，都聽過林挺生親授亞當斯密的《國富論》。老校長不只帶頭每週中英夾雜地上英文名著選讀，更讓學生到工廠實習輪過每個工作站，從無到有拚出一台馬達。盧明光創業的第一桶金，也是來自大同分贈員工的 3 萬張股票。大同工學院校友不多，教育嚴格但實用，是大同校友緊密向心力的最大原因。
生前職銜抬頭就有三個身分「教授、校長、董事長」的林挺生，兒孫子女沒能好好傳承、經營大同，大同工學院的滿樹桃李卻把公司救了下來。而大同接下來聚焦的電力領域，又有大同大學的平台支援，在台灣大電力人才缺乏的當下，或許是大同獨有的優勢。
鄭文逸、王光祥曾問盧明光期待的待遇。「我說你請不起，我不會為錢而來，」受訪當下，盧明光才剛捐了名下價值 1 億元的中美晶股票給大同大學。
打過經營權泥巴仗的大同，大股東鄭文逸還有操縱股價刑事官司未定，為了老董事長而來的盧明光，難道不怕髒？盧明光語氣加重，強調市場派大股東即使入主大同，也必須尊重公司治理。
訪談到一半，盧明光得離席了。他趕著要向審計委員會解釋，為何他得把獨立董事本來一年 260 萬到 320 萬的酬勞，砍到剩 120 萬。「團隊一定會把公司經營得很好，擔任（大同）董事很值得安心，所以並不需要很高的報酬⋯⋯，這樣也是公司治理。」
大同在經營權之戰中，公司治理做得荒腔走板；現在，盧明光把這4個字，說得像不得僭越的神諭天條，「只要讓我發現不符合公司治理，我一天都不想待。」最後幾個字，他斬釘截鐵。 |
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