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MAPECT〈領導者深度訪談II〉系列專文 (1)：佳世達陳其宏董事長
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編按：全球製造業大規模走向區域化經濟貿易系統，新的合作夥伴關係與新的商業模式也因應而生，在地製造、短鏈供應和疫情擴散等趨勢所引發的跨國管理問題，不但改變了企業既有的營運模式，也加速了AI應用科技與企業數位化轉型的結合。本年度台灣併購白皮書製作團隊持續透過訪談企業領袖及專家學者，深入探討供應鏈重組後的轉型與疫後併購投資策略思維對未來台灣產業可能帶來的影響和機會。
問：受貿易戰和新冠疫情影響，我們觀察到大多數企業開始從中國撤出。過去台商擅長的是大量生產，但現在產業強調使用者體驗結合應用場域為主，在此轉變過程中，台商要如何做體質上的調整，而非尋求低成本的考量？
答：體質調整就與這幾年談到的價值轉型相關，過去三十年，台灣擅長的代工模式雖然成功，但利潤越來越薄，代工就類似逐水草而居的生意模式，未來台灣無法繼續這樣做。
以佳世達為例，我在 2014 年就任佳世達總經理時，就一直在思考要如何快速提升價值，並轉型到高附加價值領域。因此當時我們訂立了 2022 年高附加價值營收過半的目標、以 3 屆董事會共 9 年的時間來達到。
在調整未來營運方向上，首先是優化現有事業，其次是往醫療事業發展。這是因為醫療產業的毛利超過 30～40%，且台灣具有良好的醫療能力、健保制度和資源能量，將來可以走更長遠的路。例如這次新冠疫情，台灣因為抗疫有成，能見度大增，政府、企業都做了很多努力，曝光率是有史以來最大的。我們希望台灣除了台積電是護國神山外，下一個護國群山會是醫療產業，讓所有人以後想到台灣，就會想到台灣的醫療產業能提供完整的服務。近期除了已在進行的明基智慧醫院，我們也與成大等醫院合作，聯手打造智慧醫院。
佳世達的第三塊營運版圖，是 AIoT 事業。過去台灣以硬體為主，但硬體成本易估，且是秤斤秤兩在賣，毛利極低；然而軟體成本所創造的價值更高、也更難估算，例如印度在軟體開發的毛利都介於 50～80%。低成本考量和代工模式愈來越辛苦，如何優化既有事業、往更高價值領域如醫療、AIoT、軟體等領域去發展，進而擁有自己獨特的 Domain knowledge，都是營運調整的重點。
問：軟體方面過去提到很多，一直以來都是台灣的短板，過去在應用場域缺少很多。未來價值是由軟體來定義，台灣在軟體跟硬體領域要怎麼去佈局？
答：縱觀佳世達過去的佈局，很重要的一點是「通路先行」，台灣在硬體的成就，全世界難以匹敵，但軟體的發展相對落後許多。
以佳世達為例，佳世達如何呈現軟體價值？答案是選擇併購軟體代理商聚碩。聚碩代理銷售各國際大廠的軟體，透過併購參與經營，佳世達藉此掌握通路、客戶，協助原廠軟體發揮最大價值。
例如 Microsoft 是世界級的公司，有幾萬人在做軟體開發，我們就要去善用它、協助它、推廣它。單憑自己做太慢，也有軟體人才不足的問題，但透過與國際大廠建立合作經驗，可以從中快速掌握（軟體）價值，成為全台灣最懂軟體的公司，之後再逐步去建立人才、發展軟體。聚碩最近增加了 100 多位工程師，就是要協助這些大廠增加價值、做到最好，把所有產品整合在一起，提供客戶選擇、快速有效導入，將價值做到淋漓盡致。
對於製造，我們的想法也是一樣，現在已經沒有辦法繼續走過去的代工模式，必須要轉型升級，走向智慧工廠，而不是繼續逐水草而居、走到越南印度而已。
目前集團的主要佈局如下：針對中國、非中國市場分別佈局，中國生產銷售到中國市場或與中國友好的國家，維持目前多量少樣的生產模式；非中國訂單則由台灣與越南支應，台灣以少量多樣形式生產，透過高效率細胞式生產線，進行高品質、高自動化的生產，台灣的部分機器手臂超過 50%，強調人機協作，而不一定要是關燈工廠。佳世達已經拿到全台第一張政府頒發的人機協作安全證書。
選擇越南佈局的原因是在評估東南亞合適的生產基地時，只有越南的河內可以快速建立完整供應鏈，具有生產成本優勢。佳世達帶了 20 家上游供應商去越南，帶頭跟政府談條件且所有廠商一體適用，包括土地、優惠條件等。建廠速度很快，四個月就量產，因為在當地市場先租產線，待新廠建好後，設備人員團隊可以立即引入，馬上接訂單。
問：佳世達工廠相當有彈性，有各種類型的產品，依各種產品來調節。先前提到的細胞式生產流程，與傳統流水線生產有很大差異，在產品、設計上要有很大差異，並全面連結到數據，透過 AI 轉型智慧製造的前提，目前企業在數位轉型、自動化升級方面發展仍慢，如果是現在才要開始做的企業，有什麼提醒或分享？
答：佳世達在推廣大艦隊的概念，希望看到台灣企業轉型升級成功，可以靠腦力、知識來賺錢。我們有兩種方式可以協助企業，一種是提供各類型解決方案；佳世達可以針對公司需求及預算提供基本版、進階版等方案供選用，並提供合適資源及人才進行輔助。
另一種是與佳世達深度合作，加入大艦隊，讓佳世達集團來協助公司發展，各種不同場域、不同方案皆可。 我們也歡迎其他企業自己組建大艦隊，利用這些 SOP，一起把市場做得更好，並希望這樣的價值轉型，可以擴大到整個產業。
問：目前競爭已是生態圈對生態圈的競爭，而非公司對公司的競爭，過去佳世達到越南的案例，是帶廠商過去，另外也有企業在當地化建立供應鏈，請問您的想法？
答：在地化生產、當地建立供應鏈會較慢，因為沒有具競爭力的成本結構和效率，中長期來看仍會回到成本、競爭力的考量。另外，也要思考供應鏈在哪裡？要怎麼做到有效率？例如要如何在最快的時間內能回覆客戶的需求等等。
台灣的優勢在於競爭速度快，外國廠商難以比擬。在生產成本方面，美國約是台灣的五倍，後續可以觀察因中美貿易戰、美國製造所帶來的效果。另外，還有缺料的問題，例如投影機裡面有 500、600 個零組件，如果中間任何一個環節缺料，產品還是出不去。牽涉到供應鏈的零零種種都會影響到成本，要看中長期而言，哪個地方有競爭力才適合發展。區域生產是政府影響的結果，較無效率，長期而言還是要回歸到自由經濟、競爭力的考量，透過其他面向提高附加價值。
問：佳世達在併購方面已有相當多經驗，並具備併購雷達，從海外併購的角度來看，您的提醒、建議是什麼？
答：佳世達過去併購大部份以台灣為主，海外併購大概約佔 10 幾%。海外併購難度較國內併購增加很多，因為各國政府法規政策不同，非常複雜。
海外併購第一個提醒是要審慎評估自己的能力，一定要衡量自己的資源，不要過度自信自己的資源能做好，以我們自己為例，過去西門子併購案失敗的經驗，讓我們對海外併購很謹慎，從小規模開始，就不容易出現捉襟見肘的情況。雖說如此，我們過去 7 年來併購 70 多家（公司）中，也有 10 多家海外公司。過去併購海外公司，大部分的同仁、主管都朝向在地化，才能接地氣，產品的價值理念也較容易傳達出去，在當地才容易被接受。
第二個是海外併購價金比較貴，同樣類型的公司，在台灣要1塊，中國要4塊，歐美則要6－10塊，可以看出其他地方比台灣貴很多。所以也要衡量自己資源、公司現金、集團狀態如何。
回頭來看國內併購，因為合作雙方具有相同的價值觀、默契，所以我們能夠協助台灣夥伴快速突破限制。台灣產業以中小企業居多，雖有很多隱形冠軍，但也開始面臨發展瓶頸。佳世達可以注入資源，協助解決瓶頸，讓它成為世界級的公司，就是在幫助台灣整個產業發展。我們協助補足大艦隊成員中各種缺乏的資源，提供人才，或是協助企業進行同產業整併，例如友通、明泰的營收在加入大艦隊後大幅成長。我們協助合作夥伴快速突破瓶頸，讓他們快速打通任督二脈。
佳世達追求真正的互惠和雙贏，秉持著吃虧就是佔便宜，在互相幫忙上一定全力以赴，讓大家的價值能夠發揮到最大，能夠轉型成長，打造一個高附加價值的產業環境給子孫。
問：ESG 及企業社會責任（CSR）在近期逐漸被消費者及供應商所重視，包括綠色能源等等，請問佳世達集團認為 ESG 及 CSR，在目前及未來對於企業業務發展的重要性及影響為何？從大艦隊角度來看，有什麼可以分享？
答：基本上大型上市櫃公司，ESG 的重要性會越來越重，同時也還會看公司治理，佳世達每年都位居前5~20%。
佳世達過去在 CSR、ESG 的成就很多，例如去年佳世達在 CSR 領域得了四大獎，且兩年前就開始針對亞洲 Dow Jones 永續指數佈局，接下來以此為努力目標，希望得到投資法人都認可的成就。
此外，過去 BenQ 的所有產品，全部都有碳足跡的資料，全世界第一家看碳足跡公司是蘋果，第二家就是 BenQ。BenQ 的每個產品、每個型號的生命週期，都有碳足跡的數據，環保觀念從十多年前就領先全球。
另外，集團旗下的明基能源管理，也經營了十多年的節能、減碳解決方案。針對缺電，最好的方式是不過度使用能源並節省能源。台灣目前核能發電所貢獻的電力約為 11%，若透過節能 15%，就沒有缺電的問題，也不必額外燒煤、燒天然氣。
除了前述提到產品、能源相關議題外，佳世達還有另一重要的成就，我們在去年、前年都得到亞洲最佳雇主獎。佳世達過去不斷改善員工的工作環境，在工作、健康等人生發展面向上，打造出屬於台灣人高品質的生活。去年新冠疫情衝擊下，我們仍為全部員工加薪，另外也有員工持股信託等福利。
以上針對 ESG、CSR 的相關努力，都反映在公司營收及獲利上。只要公司勇敢付出，提供更好的工作環境，就能和員工一起創造更好的良性循環。 |
