Date: 2021-07-26
MAPECT〈領導者深度訪談II〉系列專文 9

編按：全球製造業大規模走向區域化經濟貿易系統，新的合作夥伴關係與新的商業模式也因應而生，在地製造、短鏈供應和疫情擴散等趨勢所引發的跨國管理問題，不但改變了企業既有的營運模式，也加速了 AI 應用科技與企業數位化轉型的結合。本年度台灣併購白皮書製作團隊持續透過訪談企業領袖及專家學者，深入探討供應鏈重組後的價值轉型與疫後併購投資策略思維對未來台灣產業可能帶來的影響和機會。

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問：近兩年來，台灣企業把併購當成一個重要的策略，但每家企業或是集團都是運用自己的邏輯去操作，產業之間其實也有許多很好的案例可供學習、借鏡。當前台廠供應鏈的調整已經是不可逆的趨勢，接下來台灣企業應該如何佈局？以富采此次的合作案例為例，能夠呼籲或是給予台灣企業什麼建議？

答：雖然全球經濟受到偶發的 COVID-19 影響甚鉅，但以台灣科技產業來說，已持續一段時間的美中貿易戰才是最大的衝擊。而美中貿易戰也是加速晶電與隆達共同成立富采的重要因素之一，晶電希望透過與隆達合組控股公司，從零組件廠轉型成能夠提供客戶完整解決方案的公司，朝向原先「EPISTAR 2.0」規劃邁進。

早在 2019 年，晶電就已將元豐新科技轉型定位為專責微型化（mini/micro）LED 下游產品之相關技術研發、產品設計、銷售與供應鏈整合；同時，晶電也陸續增加策略投資高功率 LED 封裝／ 模組廠－葳天，促成旗下元豐新與葳天合作，由策略夥伴葳天科技負責量產 RGB mini- LED 封裝產品。

「EPISTAR 2.0」的目標就是能夠提供客戶更完整的解決方案，然而，2020 年受到大環境衝擊及產業鏈重組等因素影響，晶電更堅定解決方案佈局的必要性，在短時間內找上符合EPISTAR2.0精神，業務內容涵蓋設計、封裝（Package）、模組（Module）等光、機、電整合解決方案的隆達組建控股公司。

問：友達在富采投資控股案中扮演著什麼樣的角色？

答：友達和群創不但是富采的主要客戶，而且都是富采在發展 Mini 和 Micro LED 商品化的最佳合作夥伴。

台灣的面板業在未來全球供應鏈中有著獨特的位置，由於韓國 LG 和三星都將逐步退出 LCD 面板製作，轉單效應將會利於台灣面板廠。因此未來在 Mini LED 背光和 Micro LED 顯示，台灣有著極佳的成長機會。

問：台灣企業過去慣於單打獨鬥，很多併購也是針對集團本身，而您則是站在台灣整體 LED 產業佈局的角度規劃策略，如從零組件、模組到解決方案，也推動產業整合，強強聯手打群架的發展；雖然不是每個產業都可以複製像晶電這樣的時空背景和整體策略佈局，但就台灣產業的轉型過程來說，也不可能只靠單一集團來做所有解決方案。在轉型過程中，您有沒有什麼看法可分享或提醒？

答：第一是關注產業的整體供需，若產業供需形成供過於求的局面，不能坐等市場需求自然增加來去化產能，而要以技術創造，並增加需求或轉戰其他市場；第二則是選擇客戶做生意，富采的 Virtual Vertical Integration（VVI），就是直接服務最終端客戶的案例。能和終端客戶 co-design 產品，會讓企業處於領先位置，這除了技術能力之外，需要長時間建立信任基礎。

問：當客戶在選擇可靠的供應鏈時，企業規模會不會是一個考慮的重點？

答：個別產業合適的規模不盡相同，通常規模大到一定程度就足夠，如果公司在產業當中技術和產品處於領先地位，就具備產業競爭力。

LED 產業的進入障礙相較於其他 Si 半導體產業低，競爭對手強力挖角，再加上投資一、二佰億就可進入產業競爭，不像 IC 廠有更高的技術障礙和需要幾千億的投資。

另一方面，具備規模和技術領先有時在市場中還需考量對客戶的價值。例如晶電和隆達在推動 LED 應用於照明時，雖在規模、技術、良率及品質等方面，獲得許多主要國際照明客戶青睞，照明應用佔年營業額最高達 40% 以上，但在眾多競爭對手低價競爭下，即便公司產品能夠擁有較長的壽命、較佳的發光效率，但對客戶行銷產品的價值貢獻不夠大，不具顯著的競爭優勢。所以若與競爭者產品的差異化無法體現實質價值時，就得和中國大陸競爭對手打價格戰，將使自己處於劣勢的產業地位。

這也是富采規劃轉型以 Value added market 為主的理由，Value added market 的客戶在乎產品差異化的價值。但過程中富采仍需學習將商業模式轉變成少量多樣和應對客製化。富采當前有許多占總營收 1－2% 的產品組合，加總起來約有總營收的 20%，這方面要成長還需一點時間。

問：這次疫情也加速了富采數位轉型、自動化到智慧製造，而這些是環環相扣的，且必須搭配在地化的一些特殊需求和規格。面對少量多樣的生產模式，研發投入又如此龐大，富采如何在中間取得平衡，並找到台灣的競爭優勢？

答：剛才提到富采目前將少量多樣且占據營收 20% 的產品產能集中於技術和生產彈性強的廠區，另外將 Mini LED 產品由另一個具備高度數位化及自動化的智慧製造廠區單獨運作，執行大量生產。

晶電啟動智慧製造已超過六年的時間，第一個階段是結合可以讓機器自己進入工作狀態，並不斷優化軟體的 Advanced process control（APC）技術；第二階段則是機器能夠自我學習的 AI。富采計畫結合 APC 及 AI 兩個技術來有效提升製造能力。

問：如果從現在來看富采發展的平台價值，您會希望未來可以再容納更多的子公司，讓它整合這個產業嗎？

答：富采規劃在 2021 年至 2022 年上半年將 6 吋 Foundry 廠晶成半導體轉為直接持股之子公司，主要針對 AI、5G、電力電子元件的第三代半導體及 micro- LED 的代工。此外，富采集團也將持續以最佳化合物半導體投資平台為方向，尋找適合的機會。

問：當前富采投控底下有許多不同的公司，未來也還會有新的公司再加入。在子公司之間的研發、業務推進、新產品的推出等合作上，目前是採用何種公司治理形式來促成？

答：除了 IT 或 HR 的整合，有關解決客戶的問題，若涉及跨公司業務，富采和客戶洽談時，會與客戶開立項目專案，並由富采帶著旗下公司去規劃專案，最後整合全方位服務／解決方案交給客戶。因此，富采需要專案經理帶領底下的團隊，並且建立 High level management 的整合會議，便於全盤了解既有及潛在合作的機會。

此外，若有新研發的技術，也都會帶回總部的專利辦公室及 Know how office，便於管理所有的技術及專利。同時，也與專利辦公室的專家連結，思考 patent generate patent，將可連接供應鏈上不同的技術或不同領域科技的應用。

問：台灣科技產業在面對國外競爭的現狀下，採取搭建合作平台或共組投資控股公司的策略模式，您有什麼樣的建議?

答：台灣科技公司除了尋找合作機會外，也必須找到具備信用及聲譽的外部同業或異業合作夥伴。

舉例來說，隆達和晶電都有不同的合作夥伴在做 Mini LED，雖商業模式跟隆達有區別，但亦有重疊一部分。若隆達與晶電的合作夥伴能進一步以競合關係，共同開創應用，將會產生更多的商業效益。

事實上，富采也正在與產業鏈上的夥伴、甚至和隆達相同的企業相互合作。因此，建議要對產業鏈整體有深度的瞭解，尋找上、中、下游的合作夥伴，形成整合的力量，並在過程中投資或強化相對弱勢的合作夥伴。

問：目前的企業發展中，ESG 扮演非常重要的角色，過去台灣從數位轉型到自動化或智慧製造，未來可能是綠色製造。不僅是在整個供應鏈方面符合業主相關規範，甚至在併購過程中，無論是能源或是設備上的投資，ESG 其實已成為一個產業在發展的方向。就您而言，ESG 在您的策略佈局裡，扮演了什麼樣的角色？

答：LED 不但省電，而且環保，可替換掉含汞的省電燈泡及燈管，此外 LED 的輕薄短小，也提供客戶在各式應用中更多的彈性設計空間，並大量節省客戶端的材料使用量，無庸置疑LED 是綠色產品。富采的營收貢獻 90% 以上來自 LED；此外，富采的投資除了持續維持在 LED 的領先，也擴大規劃在其他綠色產品及綠色製造上。例如第三代半導體 GaN on Si 應用於電力電子元件，也是兼具高效率省電，並且大量節省客戶端材料使用量的綠色產品。

另外，針對可能產生污染或是不合適的元素，例如鎘，我們會投入專業資源去研發替代品，或與學校共同研究，找出一個特性相同的替代技術。同樣地，富采針對其他類型產品也是秉持效率沒有達到一定程度的產品，會選擇持續改善至目標值後才銷售。

在社會責任上，富采除了提升員工的工作環境、福利外，也持續關注職場友善與包容性。近期，針對外籍移工也補助他們在台工作被仲介索取的相關費用；此外，針對社會上相對弱勢的團體，我們也提供生活品質改善相關的教育課程及講座。

就公司治理而言，富采積極和投資人深度溝通當前公司轉型計畫及董事會的功能；而針對供應鏈管理，富采則會檢視供應商的生產方式及產品穩定性，並與供應商共同界定生產規範、品質控制和能力改善，與供應商一同建立共存共榮的夥伴關係。

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