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資訊中心

Date: 2021-06-15
MAPECT〈領導者深度訪談II〉系列專文 3

編按:全球製造業大規模走向區域化經濟貿易系統,新的合作夥伴關係與新的商業模式也因應而生,在地製造、短鏈供應和疫情擴散等趨勢所引發的跨國管理問題,不但改變了企業既有的營運模式,也加速了 AI 應用科技與企業數位化轉型的結合。本年度台灣併購白皮書製作團隊持續透過訪談企業領袖及專家學者,深入探討供應鏈重組後的價值轉型與疫後併購投資策略思維對未來台灣產業可能帶來的影響和機會。


問:因貿易戰和疫情影響,多數企業開始走向在地製造,供應鏈由過去長鏈模式改變為短鏈發展,更貼近市場。而大集團生產彈性更高,在各國都有供應鏈的需求,光寶集團對長鏈到短鏈的想法為何?在過程中遇到的最大挑戰來自何處?

答:從供應鏈角度來看,貿易戰、疫情不會是驅動供應鏈改變的主要原因,但的確會加速供應鏈的改變。

從全球市場來看,中國、美國是主要兩大市場,接下來像是印度、東南亞會慢慢起來,所以供應鏈主要就是如何快速回應市場需求的問題。

短鏈是必然發生的趨勢,貿易戰和疫情是加速這個趨勢,已凸顯短鏈的重要性。例如光寶服務全球客戶,在美國、東南亞等地早已設有工廠,可快速回應客戶要求,提供服務。

目前光寶在東南亞已有3個生產基地,分別在越南、印度、泰國。因應貿易戰的需求,也在高雄成立生產基地,有些產品要放在相對合適的地方,所以短鏈早就在發生。至於供應商,思考的是在地化,思考如何帶起當地的供應商、扶植當地業者,而不是把供應商整包複製帶過去。

市場需求在各地是不一樣的,沒辦法用一套標準去滿足所有客戶的需求。例如墨西哥因文化、環境、條件皆不同,過去為了滿足集團需求而把整套搬過去,但仍吃了很大的苦頭。

因此因應當地需求,扶植好當地的供應商,這樣會是好的運作方式,而不是整套複製過去。不是說服供應商一起過去,而是在當地建立供應鏈、建立在地資源、形成當地打群架的概念,才會是長期發展的方向。

問: 談到在地化,尤其過去都到異地生產、新市場生產,台灣的強項在供應鏈的整合,較其他國家具有競爭力優勢,對於供應鏈在地化,您認為落實在地化生產的效率性如何?

答:我們認為在地化、扶植當地廠商生產,會是較可行的方式,例如緯創印度廠也遇到同樣的問題。另外一個例子-印度,希望引入外地人才來輔導當地產業,來加速當地產業的發展,因此供應鏈的在地化,為較可行的方式。

問:要扶持當地供應鏈需要花費一段時間,相關配套也可能較不成熟,這也是過去台商很重要的考量因素。針對扶植當地供應鏈,是否有什麼建議或提醒?

答:若要扶植當地供應鏈,最重要的是人才,例如當時到中國,因中國和我們同文同種、語言相同,難度會較低。

在當地建立供應鏈,千萬不要以為能夠快速完成,中國可以快,但中國以外的地區各有各的問題,絕對不是一套方法可解決所有問題,需要為當地量身訂做。如果可以把人才、技術引導到當地,才較可行,才能把當地供應鏈培養、建立起來,而不是用整廠輸出的模式。

問:由於中國不再具有成本上的優勢,在供應鏈調整、減持中國供應鏈的佈局上,我們發現有些是主動性,有些是被動性。在重塑供應鏈的角度,如果只是找成本競爭力,而不是發展質量、提升供應鏈價值,您會有什麼樣的提醒或建議?

答:現今走到短鏈供應鏈,成本已不再是最重要的考量,而是考量當地人口紅利、物料紅利等各因素,要讓當地市場能夠繼續發展下去。

目前全球已分化成中國、非中國的兩大供應鏈態勢,需各自建立好自己的供應鏈,將以是否能建立好當地生態圈為優先考量。例如中國,考量的是 IC 等 Know-how 來自國外,所以優先考量的會是建立好這塊,要如何把外在的技術、人才引進來,如何提升競爭力。

呼應之前提到的,少量多樣是產品未來主軸,以後市場會分成好幾塊,想要搶食商機,建立好自己的生態圈(eco-system)會是關鍵,打群架就是這樣的概念。

問:談到生態圈,例如工業互聯網、物聯網等,很多都是從終端、User端來驅動市場調整。就您的觀點,供應鏈的調整,是由台商所處的供應鏈來驅動?還是由應用市場、應用產品來驅動?

答:我們認為是由終端市場的驅動來進行調整,台灣企業沒辦法去主導調整。

例如因應當地市場的需求,而去建立起自己的生態圈。過去台商有供應鏈的優勢,但未來是由市場去主導。相信將來在當地市場的需要,都是由當地市場去制定當地市場的規劃,要如何去符合當地市場需求才是重點。

過去長鏈的優勢是生產規模經濟,各地可發展各自的優勢,但是發展到短鏈,追求的是彈性、客製化,去符合當地市場需要、建置當地的供應鏈。等當地供應鏈建置好,少量多樣的生產就能開始。

問:過去台商擅長的就是量大的生產模式,未來要轉型彈性、客製化、高附加價值,台商要做好什麼樣的準備?

答:以越南市場為例,過去台商大量生產的模式已不可行。搬到中國以外的地區,少量多樣的產品都要會做,每一個產品的屬性都不同,關鍵會在於如何讓工廠的製造能不斷地往智能製造發展,如何讓生產流水線變成自動化、智能化,才能去應付產品生產的需要。

未來台商要不斷去提升到工業4.0,做到關燈工廠、智能工廠,透過大數據的蒐集及運算,能讓生產更有彈性,也能因應環境的變化,從自身做起是很大的提升。

問:生產過程中模組化的特性相當重要,透過模組化的方式能有效客製化產品的一個流程嗎?

答:模組化是其中的一種方式,包括產品、產線的模組化,後續如何組合出來去生產哪種產品,未來在區域供應鏈的發展下,工廠要有彈性,能多樣少量的生產。從數位化到自動化、智慧化,要能不斷變化生產的產品,具有彈性。

問:智慧化是不斷被提起的議題,過去台商擅長硬體部分,推導智慧工廠,到目前大家比較多做到的是自動化,離智慧化還有一段落差。中間因素包括軟體、AI、Data 等,很多領域都還有發展的空間。不論是平台、軟體、AI 都不是台商擅長的領域,有哪些利基或佈局是台商在智慧製造上具有優先的地位?從自動化要轉到智慧化,您有什麼提醒或建議?

答:台灣有很好的基礎,因為我們產業供應鏈很完整,從生產硬體到軟體,軟體是很重要的能力,台灣相較偏弱。但不是很大的問題,因為台灣容易去追,最重要的關鍵是發現台灣的資源是什麼?

從剛剛談到的自動化、智慧化,中間發展關鍵是數位化,生產作業都要能走向數位化,才能夠透過人工智慧、機器學習,把我們的能力往上提升。光寶已推行了 5 年,逐步在做,其他企業應該也是。

回到剛剛提的,就是把這一套搬到當地,然後客製化出當地的作法,而不是把生產模式原封不動地搬到當地。同時也不是想要利用當地人口紅利去降低成本,這種方式沒辦法再走十年。要如何去把製造升級才是重點,也才能因應短鏈化,生產才會具有彈性。

問:台灣企業要做供應鏈的轉型,人才、技術都很重要。除了台灣過去所累積的供應鏈經驗之外,諸如外國人才輸入或是併購、投資、外部資源引進,類似這方面的需求要如何達成?

答:以光寶集團來說,我們思考的是如何去轉型。當地供應鏈建立好,最大的核心就是如何做到有彈性,沒有彈性的話競爭力出不來。光寶目前做轉型升級,主要靠內部,但這是不夠的。未來如何靠吸引外部人才,或是併購來達成這個目的,會比自行建立還快,都是必然要去採行的。

問:以併購角度回到全球在地生產、彈性、客製化,有哪些領域的併購是可以鼓勵台灣的業者去發展?

答:併購的核心觀念是先了解自己企業的佈局,為了讓事業持續成長,去補強欠缺的拼圖。要增強自己的競爭力,去取得技術、domain Know-how,提升自己的能力,來增加自己的獲利,後面再回頭看供應鏈的佈局。

問:併購不是為了併購而併購,而是在盤點自己的策略拼圖少了哪一塊?透過併購來做補強,針對特殊技術,還是回到自己策略來做佈局?

答:以光寶集團來說,未來車用、5G、AIoT、 雲端、光電事業產品,要找到新的核心競爭力,才能有所著墨,不論是自身發展或找到合作夥伴來做。

例如車用,光寶過去都是做代工,未來要發展這塊、要如何取得技術,要透過併購、把人才引進來。光寶在做併購,都會以新領域來做為比較重要的考量,除了從公司未來成長策略去考慮外,也會從獲利去考量。

問:提到精實聚焦的策略,不只是提升高附加價值,也定期盤點既有業務。但台商出場時,不見得是很棒的時機,在這方面有什麼可以分享給台灣企業做參考?

答:去思考未來,永遠要去想鍋裡炒的東西、田裡種的東西,但人們總是捨不得手裡的飯。精實聚焦就是必須去做些選擇,必須要把資源往未來要做的事去佈局,必須要想更長遠的事,光寶現在是把資源投注在具發展性的事業。

問:精實聚焦在歐美很常見,難的是決定出場的時間,有些企業出場在平原期,有些企業出場在衰退期,針對出場時間是否有什麼建議或提醒?

答:我們認為應該要在最高峰處理掉。針對判斷何時是產業的高峰點,可以從市場角度去看,例如 PC 的高峰點在 2011 年開始轉折,所以那時候就應該要做了。

光寶執行精實聚焦、處分事業,主要是過去沒把這產業看得透徹,時間點上還是稍晚,是把過去沒做好的事情做一個清理,但核心還是回到公司策略發展藍圖,回到第二條成長曲線、第三條成長曲線,把資源放在更有成長性的地方。

問:光寶是否有專門的委員會來進行處理、執行精實聚焦的策略?

答:我們並沒有專設特別的委員會來處理精實聚焦,還是會回到各 BU 來思考,不過各 BU 裡都有 H1 plus 的發展方向。

H1 plus 就是各 BU 裡要應用既有核心能力,找到新客戶、新市場、新應用,所以會知道何時是高峰。

但回到公司 Level 的 H2 規劃,就是往三個方向,第一為車用,另外 5G、AIoT、雲端相關解決方案,另外就是光電事業。三個領域要另外找到新的核心競爭力,必須長期發展,或是透過併購方式發展。

未來如何去找到新的核心競爭力、新的成長曲線,才是光寶著重的事。而在 BU 層面,可以更理解到市場發展情況與趨勢、觀察到新的市場成長出來。總而言之,就是把資源投入重要的方向,精實聚焦自然而然就會發生。

越早處理,取得更大的資源,再去投資在更有發展性、成長性的項目,過去光寶比較沒有這樣的思維,而比較偏向進入一個產品、市場,要把這個東西做大做強,可是任何一個產業都有極限。因此未來一定要思考如何把資源投注到有成長性的產業去,否則就會錯失出場或轉型的機會。

問:台灣在 ICT 產業均具有戰略性的國際競爭地位,台灣企業如何利用疫情所帶來的轉機,建構下一個五年、下一個十年整體產業的競爭優勢?

答:台灣的機會真的很大,因為台灣企業有完整供應鏈,較容易建立完整的生態圈,但在建立的過程當中,思維要改變。

要利用當地的Know-how,把Domain knowledge帶進去當地市場,建立當地核心能力,再利用當地市場資源打當地市場,例如在地人才、幹部,是帶著當地生態圈是做這樣的事,發揮母雞帶小雞的精神,才能放眼世界。

必須要把這些能力建置起來,不要思考那邊可以帶給我什麼好處,要思考我們能提供什麼過去,並同時把製造能力做提升。

問:即使是全球供應鏈,在各地仍然面臨挑戰。台商很喜歡用台幹,但在地化卻必須要有在地人才,台商企業在全球人才引進的腳步相對緩慢,針對國際人才與在地人才的養成,您有什麼看法或建議?

答:在高階人才養成方面,我們傾向在當地找尋適當人才後,招聘回台灣母公司歷練,之後再派任回當地,唯有如此,在地人才對集團才會熟悉、認可,才能跟當地溝通。

過去全球佈局當中,遇到最大的問題是不了解當地在想什麼,台幹不盡然能完全做好所有角色,所以當地人才要做這樣的訓練。

而在中低階人才養成方面,當地人才來台灣受訓後,回到當地協助生產,才比較不會有落差。例如印度的學生到台灣念書、訓練後,回到印度輔助當地的幹部,才有辦法落實當地的事情。

所以台商若要壯大,還是要能應用世界各地人才,才會容易建立各地生態圈,而不是台商到哪裡,就可以把市場打下來。

問:在吸引外商人才加入台商,除了輪調機制外,歐美的挑戰性更大,要如何吸引歐美人才加入台商?

答:台商過去的能見度不足,都是坐在製造的位置,不斷優化產品成本結構,對外相對缺乏,能見度也較低。例如光寶,在海外沒有人理解光寶在做什麼、能見度不足,也較難吸引國外人才。

要改善這種情況,除了要提升公司 Image、增加國際曝光度,另外也要強化薪酬水準,更重要的是激勵制度,才容易吸引到外國人才去做事。

問:ESG 及 CSR 逐漸受到重視,例如新疆棉事件。從購買綠電、碳排放量等角度,您認為 ESG 或 CSR 對於公司的運作、併購投資會有哪些影響?

答:ESG 已是一種共識,不是 nice to have,而是 must、是必須要做的事。從公司的策略或併購來看,減碳、保護環境也好,都必須要先符合產業的需求。當它已經成為企業文化的一部份,必然要這樣做,才有辦法去這樣做決策。

畢竟現在的投資者是用這個要求來衡量你,如果這方面表現不佳,投資人可能也不願意把錢投資到你身上。因此不論是股東或客戶,都會開始落實這個要求。

另外,還可以去做的是供應鏈,在 ESG 發展之下,要把這樣的因素帶進去全球供應鏈的佈局裡,如此一來,競爭市場的利潤就會可以預期。

 

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