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黃齊元、王可言專訪： 台灣第二成長曲線是智慧生態圈、產業AI化
Digitimes／2019-10-30／林昭儀
圖說：蔚藍華騰執行長王可言（右）及董事長黃齊元接受 DIGITIMES 專訪，分享對於人工智慧（AI）科技進步所帶來的數位轉型機會和風險，及企業把握因應策略（李建樑／攝）
用 Google 搜索「數位轉型」這個關鍵字，可以找到 1,300 萬筆相關的內容，搜索「Digital Transformation」更高達 3.39 億筆，可見數位轉型所受到的關注。然而，不少台灣企業在進行數位轉型的過程中遭遇不少挫折。面臨人工智慧（AI）科技進步所帶來的機會和風險，企業該如何把握和因應？以下是 DIGITIMES 採訪蔚藍華騰智慧顧問公司董事長黃齊元和執行長王可言的專訪內容：
問：兩位日前提到台灣即將迎來人工智慧（AI）時代的黃金 10 年，這金礦在哪裡？企業可以如何捕捉這樣的機會？
黃齊元：最近媒體一直在講台積電股價挑戰新台幣 300 元，市值創新高，直逼南韓三星，是台灣之光。台積電雖然不是 AI 公司，但它是因為客戶的 AI 需求而受益，所以是 AI 產業化，但我們看到未來台灣最大的機會，是產業 AI 化，讓 AI 賦能（enable）各行各業的中小企業，讓他們具備 AI 時代的競爭力，看得更高、走得更遠，創造新的商業價值。AI 大浪即將打來，我們需要協助中小企業建置未來世代的競爭力，借助數據來創造新的商業價值，就像是 alesforce 這樣的中型企業，都有辦法跟甲骨文（Oracle）、SAP 那樣的大巨人對打。
王可言：台積電代表的是漸進式創新的極致，它在技術上的成就，讓它在產品上產生價值，但要付的代價也很高，必須一直不斷投資，維持領先。要問的是，這可以維持多久？或許還有 10 年榮景，但產業變化非常快速，且對手有政府金援，而且完全沒有成本觀念來跟你競爭，你就要小心了。
台灣需要思考的問題是，台積電佔台灣生產總值（GDP）比重那麼高，台灣是以中小企業為主（佔比98%），面對人工智慧（AI）帶來的產業轉型挑戰，我們是否應該要趕快找第二個成長曲線？但這不是大者恆大的競爭思維，而是要去把很多小公司組合成一個共生共榮的生態圈，以併發出驚人的綜效。這種爆發力，不是靠一家大公司拉自己供應鏈的夥伴，拼命努力就能達到的。
黃齊元：台積電值得學習的，有5點：首先是技術遙遙領先；第二是創新商業模式，把代工做到極致；第三是重視研發；第四是客戶至上；第五是市佔率達到50%（截至2019年Q2），擁有強大議價力。
但是拉回來講，台灣到底還有多少公司可以達到這樣的地步？我們有的是代工思維，不是服務思維、數據思維，也缺乏品牌思維。而台積電並沒有打造新的生態系，只是自己做到極致，不是說這樣不好，但的確是可惜，我們多麼希望台積電做為一個領導者，可以帶起來台灣一些人工智慧（AI）、機器人等等的新創企業。相較之下，鴻海有走到健康生技，三星有把觸角拓展到醫藥和 OLED，甚至是量子電腦。
問：人工智慧（AI）時代來臨，台灣業者也已經看到必須進行數位轉型，否則將面臨顛覆式創新的嚴重挑戰。您們會建議如何做？
黃齊元：數位轉型是一個不斷推進的過程，有四大要點：首先是需要「由上到下」，由領導人主導，因為這是一個經營模式的改變和管理模式的思維，不是工程技術的改變。第二，數位轉型不要想「畢其功於一役」，先要有個創新試驗平台來試點，先與主業做切割。第三，多加強與傳統產業的合作，利用技術來增加傳產的經濟價值。第四，要多多支持新創企業。新創企業有思維和能力帶來創新和改變，但沒有資源，但主流市場業者有龐大資源，卻缺乏需要的思維與認知。台灣的大企業要能尊重新創的創新能量，不能是以叫人過去打工的方式在與其合作，反而應該是以投資人的心態，共存共榮。
我們說，數位轉型有兩種對策，一種是「AI 行業化」，一種是「行業 AI 化」，目前電子五哥走的是「AI 行業化」，但未來勢必要走「行業 AI 化」。我們要推動的就是「行業 AI 化」。當我們說「智慧醫療」和「智慧零售」，主體應該是醫療和零售行業的改變，所以是要加強跨領域、跨產業的合作。
王可言：我的看法，首先要先抓好趨勢，看對市場需求，對價值的認知要對，否則策略就錯了。過去從事代工，我們不需要去了解使用者或市場需求，都是一兩家超大型的客戶告訴我們他要什麼。問題是，這些顧客大部分都不賺錢了，台廠生存的空間就更受擠壓。如果想自己探索新的發展方向，就得摸清楚市場需求，之後才能擬定自己的策略。
第二，要了解創新模式的不同。小公司只能走顛覆式創新，大公司可能顛覆式和漸進式兩種都需要。大公司內部比較難做顛覆式，IBM 就是一個例子，因為 mainframe 太賺錢，他的聲音就比較大，會否決對他有威脅的破壞式創新提案。但這就是執行長的責任，要切分出來各個部門要有不同的成長與創新的目標。顛覆式創新尤其需要借重外界力量，也就是所謂的「建立生態圈」。許多大公司只想建立以他們為中心的「生態系」，這也沒問題。但不管是生態圈或生態系，都需要開放式創新，也就是把外部的創新和自己內部的創新一起互補激盪。
另一種做法，叫做「保持一定距離（Arm's length）」的創新，與內部保持距離，目的是為了保護創新，就是剛剛講的切一塊出來做創新試點平台，不讓創新太快遇到阻力。尤其大公司有足夠資源，可以建立平台與外部公司合作，等這個平台成長了，上軌道了，就可以考慮購併，或是做更密切的合作。
借助生態圈來強化自己的體質，是非常重要的。在進行開放式創新的同時，事業模式也要跟著慢慢改變。這難免會遇到人的阻力，或會侵蝕目前的業務，會有頗大的挑戰。但需要一邊創新，一邊改變自己的模式。當新模式成為市場主流，企業的業務樣態如果也隨之更新，就不需擔心創新會把自己搞垮。
但有時候需要跨到新的產業或新的服務來做創新，這就會是大公司經驗不足的地方。轉型遇到挑戰，往往也是因為經驗不足，所以就需要外部顧問來提供協助。
數位轉型的關鍵是，你要如何了解顧客，接著是取得數據，這部分就不是傳統大公司有能力做的。AI 需要的是跨領域、跨產業的資訊，因此必須想辦法透過生態圈的模式，透過夥伴與自己提供服務的能力，從裡面取得數據，並藉此了解市場與顧客的脈動。這不必全靠自己做，也可以靠別人來做這些事情，把自己的定位和價值提案（value proposition）弄清楚，並把價值最大化，就有成功的可能。
透過數位轉型和產業 AI 化，台灣有機會從製造出口導向轉為解決方案出口導向，這就更不會受到疆界的限制，像現在中美貿易戰，業者被逼得要花雙倍成本，分別在中美兩個生態圈中布局。現今最成功的公司，是從服務裡面取得很多重要的資訊，而且不斷提升這些資訊的價值，這才是他們成功的原因。因此，台灣必須要跳脫硬體思維，去想服務的價值和數據的價值。在這個智慧驅動的時代裡，如果沒有這方面的競爭力，很快就會被淘汰掉了。
問：許多廠商，甚至是金融機構，都有心想做數位轉型，但遇到很多困難。您們可以提供的協助和扮演的角色是？
黃齊元：我們扮演的是一個催化劑，新經濟的推手，以及資源整合者，把創意、技術、人才、資金、市場整合起來。台商面對傳承、跨界、產業整合、國際化和新經濟等五大轉型需求，廠商光是賣產品無法幫助到他們順利轉型，必須要有人協助整合各種專業和資源，讓他們有更大的信心推動轉型與改革。
王可言：除了基礎建設即服務（IaaS）這部分難以取代國際大廠外，我們有平台即服務（PaaS）、軟體即服務（SaaS），以及商業流程即服務（Process as a Service）平台的整合，這就像大聯大他們所做的智慧倉儲，優化的就是商業流程。但這要靠夥伴之間資訊的流通和共享，才有辦法做到。
我們的Fusion 360，整合大數據、AI、區塊鏈等技術，透過API管理，整合起來，讓不同的公司可以透過這樣的平台去交換資訊，作跨公司的資訊流通，進行整合，創造新的流程和新的價值。
我們不是只在策略面上提供解決方案，而是在企業轉型的過程中，可以即時協助他們。我們搭建的平台，以 API 架構整合各家服務，也就是平台即服務（Platform as a Service），這樣的平台最適合做生態圈經濟。我們發現很多企業其實很有興趣加入這樣的平台，卻沒有人教他們怎麼做，來最佳化平台的價值。這也是我們創辦蔚藍華騰智慧顧問公司的原因。
問：但許多人會擔心開放平台會有商業機密流失之虞，如何解決？
王可言：美國中情局的世界概況（CIA Factbook）調查報告是個好例子，他們整理了全球各國的政經資訊，開放在網路上供人免費查閱，而且不斷更新。有沒有想過，這樣的一個情資組織，為什麼要把自己辛苦整理的資料開放出來？我的猜測是，它可以藉著開放出來，取得更多的資料。誰來看這些資料？看了什麼？哪個資訊最常被用和引述？所以它開放部分情資，吸收更多情資，價值就變更大。
沒有 100% 的安全，但現在雲端的資訊安全有好幾層防護，公司可以保留高度機密的資訊，選擇只把一些不敏感的資料開放，與其他夥伴分享。公司的資料如果全部都鎖在保險箱裡，一點用處都沒有。當我和夥伴分享，則整體的成效可以提升，而且拿去跟別人交換的時候，可以取得更多資訊。在30年前，產品驅動世代，關於產品的一切資訊都是我的業務機密，根本不願意分享。但是那個時代已經過去很久了，現在是智慧與資訊驅動的時代，資訊關在家裡就一毛不值，而且駭客入侵事件頻傳，也未必真的安全。
問：台灣如何塑造一個適合 AI 時代的商業環境？
王可言：政府不要管太早、管太多。8 年前有家歐洲的電動車公司想到台灣試點，結果到最後還是因為法規的問題，決定放棄，改去新加坡了。因此台灣的問題，是政府總是站在主流市場領導者的角度，在看創新這件事情。創新還沒開始，就擔心它會顛覆市場。
黃齊元：打造 AI 時代適合的環境，需要科技部、經濟部、教育部、勞動部一起跨部會協調合作，因為他們執掌的政務在 AI 時代都是息息相關。人才需要再訓練，以符合 AI 時代的需求，讓 AI 不是來取代人力，而是去釋出更多空間，讓人類去從事需要協調力、同理心和創造力的工作。所以這會牽涉到各個部會的協調，而我們所從事的四大面向，包括創新顧問、管理顧問、財務顧問和技術顧問，是希望突破產品思維，跨領域把不同的專業、技術、管理、財務的能力結合起來，搭建平台，提供解決方案。我們也會有人才訓練的平台。
王可言：現在台商資金回流，如果沒有被引導投資在下一波產業，反而投資在高汙染產業，或是勞力密集產業，這對台灣是沒有好處的。我們如果能投資在下一波新興智慧產業，將來還可以向海外開放這個平台，吸引國際的人才和資金，協助台灣優質的中小企業智慧轉型，並且整合起來，那麼台灣的經濟才能起飛。
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圖說：蔚藍華騰董事長黃齊元，同時也是藍濤亞洲（FCC Partners）總裁、台灣併購與私募股權協會創會理事長、東海大學產業智慧轉型中心執行長。（李建樑／攝）
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圖說：蔚藍華騰執行長王可言，同時也是台灣金融科技股份有限公司創辦人與董事長，曾任資策會副執行長兼雲端所所長、IBM 技術研究院院士與 IBM 全球服務事業轉型研發創新長（李建樑／攝） |
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