獨家專訪台哥大董事長蔡明忠:我要讓貝佐斯也羨慕!
天下雜誌669期/2019-03-25/江逸之
圖說:台哥大董事長蔡明忠(左)、台灣併購與私募股權協會榮譽理事長黃日燦(右)熱絡地討論,台灣大哥大要轉型為科技公司,從消費者需求端拉動加值應用發展,再整合集團旗下的零售、有線電視等服務,滿足用戶的生活各項需求。
面對去年499之亂與5G時代的衝擊,台灣大哥大董事長蔡明忠,除了石破天驚找來「局外人」林之晨當總經理,他還有哪些創新突圍的招式?
2018年,台灣大哥大慶祝開台20週年,但董事長蔡明忠卻有一絲憂慮,因為最近十年台灣大哥大的毛利率與營益率幾乎腰斬,再加上「499之亂」,讓經營環境雪上加霜。
台灣大哥大從2008年毛利率54%、營益率31%,十年內下滑到去年的29%與15%。
更殘酷的是,去年台灣大哥大的電信營收較前一年減少9%。
獲利能力下降,是所有電信業者面對的困境。「2014年開始,電信業已經不是高獲利行業,」一位在電信業20多年的副總坦言,這一年是台灣電信業分水嶺,業者要同時維護2G、3G、4G三個行動網路,卻又找不到行動通訊的新加值服務。
面對沉重的轉型壓力,今年1月底,台灣大哥大宣布41歲的之初創投創辦人林之晨接任總經理,引發電信業熱議,「這是一步好棋,找沒電信背景的人來操盤,有機會走出電信業『笨水管』宿命,」一位中華電信副總觀察。
分析蔡明忠的經營策略,「不同於大家採取線性發展策略,他很擅長用階梯式轉型,出手快又奇,每次都讓市場驚艷,」一位電信業副總分析,蔡家從2002年入主台灣大,厲行公司治理,台灣大併台固與換總經理,都在關鍵時間出奇招,帶領公司跳上另一個境界。
轉型,是蔡明忠最近幾年最重要的事情,「我們沒有辦法繼續以一個傳統電信商的面貌存在,要轉型為科技公司,成為台灣的亞馬遜,」他說。
圖說:面對台灣電信產業的獲利能力下滑,啟動台灣大哥大的數位轉型,已經成為蔡明忠的首要目標,開始引進更多的年輕人才,驅動組織變革。
轉型必須跨過兩道坎
蔡明忠要帶領台灣大哥大轉型為科技公司,有兩道門檻必須跨過,分別是組織文化與人才引進,以及發展新商業模式。
略顯疲態的企業文化,是電信業的困境。觀察電信三雄核心經營團隊可發現到,「十多年來,同一群高階主管都在同一個位置上,很少引進外界人才,」一位電信設備商觀察,面對收入結構巨大變化,各家的數據應用收入,彌補不了語音收入的坑洞。
蔡明忠坦言,「20年的公司也有點疲態,」台灣大哥大要拋開昔日的經營思惟,從搶建基地台與資費的軍備競賽,轉換為腦力競爭。
台灣大必須加速人才的年輕化,導入AI、物聯網與大數據應用,「如果沒辦法吸引年輕人才,我們在科技化這條路是走不下去的,」蔡明忠強調。
面對5G時代即將到來,中華電信全力發展企業級應用服務,蔡明忠也擁有一手好牌,事業版圖橫跨銀行、保險、零售(momo)、電信與有線電視,就看蔡明忠如何在黨政軍條款與產金分離的法規下創新突圍。
現在就由黃日燦律師(以下簡稱黃)帶領大家,深度訪談蔡明忠(以下簡稱蔡),剖析台灣大哥大的轉型突圍之路:
黃:台灣電信業變化很大,2002年起,你為何會從金融業跨入電信業?
蔡:台灣大哥大剛開始太成功,搶建基地台,一下子就變成最大的行動通訊業者。
它的未上市股價狂漲,漲超過一百元,當時負責經營的太電出脫持股,太電本來持股30%,最後幾乎一股不剩,我們就變成最大股東。
黃:你如何從一位電信業的門外漢,推動台灣大的大幅度改造?那時候你的想法是什麼?
蔡:雖然我們是最大股東,持股也20幾%而已,但是我做的第一件事情就是開始引進專業經理人,推動公司治理。
我那時候花了很大的勁去找張孝威,擔任我們接手後第一任總經理。
我對他說,我要你來就帶來真正專業的經營,提升公司治理,我會在董事會以股東的身分,來監督專業經理人的經營。
台灣大哥大要從過去比較草莽粗放的經營,走向精緻的經營。
創造匯流,才能長久
黃:我記得你入主的前三、四年,不管是張孝威,或是董事會主要心思,都在整頓、簡化組織與提高透明度。
蔡:當時台灣大哥大的組織盤根錯節,有很好的現金流,就有很多的誘惑,去做了許多投資,整個子公司的組織很混亂,我們的公司治理原則就是提高透明度。
黃:你是用台灣大去跟台灣固網做併購交易,把本來是母公司的台固變成子公司,然後用股權交換,台固原來擁有的台灣大股份20幾%就變成庫藏股,但是之後不領股息。所以好像變魔術,你讓其他70幾%的股東,可以領百分之百的股息,造福所有股東。
蔡:其實,我們想要讓兩家公司業務創造數位匯流的動力,怎麼樣讓它能走得更緊密,光財務操作是沒有辦法走這麼遠。
當時,我們考量佈局triple play(電信、固網與有線電視),走到現在的數位匯流的服務,都是在業務上面的立足點,讓公司可以走得可長可久,使財務效益得以更好。
黃:台灣大哥大一路從2G、3G到4G,營運上有經歷過哪些拐點?
蔡:從2G到3G,我們覺得以後應該是數據會取代語音。那時候我對數據的成長率期待值很高。現在數據的使用量是有上來。
圖說:台灣併購與私募股權協會榮譽理事長黃日燦(左)、台哥大董事長蔡明忠(右)。
黃:但這很像是同業間的鈔票比賽?
蔡:對,我們去年發生499之亂,4G吃到飽變成是一個大家很習慣的做法。
我覺得499之亂,對這個產業最大衝擊,就是大家習慣這樣4G吃到飽的低費率。到5G的時候,我想所有消費者期待也是一樣的,這是現在我們電信業面臨的最大問題。
電信業產值逐年下降,這是作為一個數位國家或數位社會希望看到的嗎?
所以我們最近一直向政府呼籲,我們走到5G時代,台灣真的需要每一家營運商手上都有頻譜,都有網路嗎?
要聰明投資,不要當笨水管
黃:為何你會提倡共頻共網的觀念?
蔡:到了5G時代,我們現在五家運營商,五家都需要頻譜、建五個網路,我相信我們沒有太多資源用在發展服務與應用,因為大家的戰爭不是在那裡。
現在電信業者常常把自己比喻成dumb pipe(笨水管),我們的投資應該是要做聰明投資,不是做笨的投資,你把所有的錢都砸在投資笨水管,對於國家數位化有何幫助呢?
台灣有限的資源,基地台佔用的也都是我們地球的資源,都是很大的社會成本。
黃:在5G時代,台灣大要如何擺脫當笨水管?
蔡:我常常跟同事說,不應該繼續做一個傳統電信公司,我們要立志成為一個科技公司。
我在想,如果我今天是亞馬遜的Jeff Bezos(創辦人貝佐斯),我一定很羡慕台灣大,比亞馬遜還有connectivity(指行動通訊及有線電視上網服務)。
亞馬遜可以說是全世界最偉大的公司之一。現在它一定很羡慕有connectivity的公司。
所以,我們的下一步是怎麼跟零售的momo產生leverage(槓桿),結合現在有的connec-tivity,這個應該是我們未來一個最大的拐點。
當科技公司,讓年輕人進來
現在,已經是一個腦力戰爭的時代,怎麼讓年輕人才願意來,不然你號稱是一個科技公司,如果沒有年輕人才加入的話,你永遠沒有辦法真正做到轉型,這是我們面臨的最大挑戰。
我們沒有辦法百分百預知未來,但是我們知道,如果組織不保持彈性、人員不年輕化,沒有辦法吸引到年輕人才的話,結果是我們科技化的這條路是走不下去的。
黃日燦評析:
5G的到來,就像藍海策略大師金偉燦跟莫伯尼所講的,要永遠在藍海,你一定要能夠看到後天,你看到後天才知道明天需要做什麼,那你今天就更不成問題。
5G時代最麻煩的是,大家都不知道5G帶來的後天是什麼,台灣大一方面要做好準備,另一方面要戒慎恐懼,摸著石頭過河。 |