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建立6個品管室的祕密 杜書伍如何策劃接班大計？
天下雜誌663期／2018-12-19／江逸之
圖說：一談到接班傳承的議題，台灣併購與私募股權協會榮譽理事長黃日燦（右）與杜書伍（左）就深入交換彼此的寶貴經驗。
【企業拐點對談】聯強國際成立30年，已是亞太第一、全球第三大資通訊元件通路商。如何在瞬息萬變的市場中存活，還能在2017年讓營收創下3642億台幣的新高？ 帶領聯強走出台灣、進軍全球，杜書伍靠的是什麼？30年來有哪些關鍵決策？他又如何規劃未來傳承？
《天下》創新學院邀請台灣標竿企業董事長最信任的大律師黃日燦擔任客座總編輯，推出「企業轉型拐點高峰會」課程，每個月專訪一家企業董事長，深談企業經營的重要策略拐點，帶領大家學習決策者的關鍵決定。
30年，只專注做好一件事，卻能做到亞太第一大、全球第三大。這家公司是聯強國際，2017年創下合併營收3642億台幣的歷史新高。
聯強國際總裁杜書伍從交大畢業後，就一直在聯華神通集團工作。30年前，他在集團內部創業，成立聯強國際，經營通路業。
與聯強同期創業的通路商，很多已從市場上消失，但為何聯強可以走出台灣、佈局全球，躍居全球第三大資通訊元件通路商？
工程師的訓練，讓杜書伍在看任何事情時，都從「根源」著手，不斷去拆解事物最基礎的本質與根源，然後建立制度與系統。
年花7億，打造最穩固的系統
杜書伍深信系統與制度，從成立初期投資很多資源，建立電腦系統。為了支持龐大且複雜的前端營運，聯強的後勤人員居然佔員工數30％，很多軟體工程師負責建立營運系統。每年花7億元開發軟體，讓聯強在動盪的通路業，仍保持細緻的管理能力。
「做系統，是能穩住聯強的麵包，」杜書伍強調，「當初蓋系統是為了活命，現在是可以延展到國際市場與不同產品領域的動脈。」
1997年，聯強在台灣市佔率達到4成，杜書伍決定跨出台灣，進軍國際。第一站到香港，併購香港雷射，經營香港與中國市場，隔年就成立澳洲子公司。
10年內，聯強快速在泰國、印尼、印度與美國市場佈局。
現在，聯強海外營收佔總營收的8成，提供最大的成長動能。
看似做苦工的營運系統與制度規劃，卻加速了聯強的海外佈局。杜書伍分析，正因為不斷強化營運系統，原廠更願意推薦各國經銷商，與聯強合作。
透過系統，聯強能輕鬆掌握海外營運狀況，不必強求過半的股權控制。「聯強的系統是吸引國外合作方的重要因素，」眾達國際法律事務所合夥律師黃日燦分析。
通路業是最接地氣的產業，各個國家都有不同的商業發展進程，聯強透過在澳洲、美國、泰國、中國等國家的營運經驗，將適合在當地發展的營運系統與產品線，移植到當地使用，加速了在當地的業務推展。
這30年來，聯強與杜書伍劃上等號，66歲的杜書伍，面對接班人議題，也用系統規劃的經營手法，來培養接班團隊。
究竟在聯強的30年歷史裡，有哪些策略關鍵拐點？杜書伍如何規劃接班人計劃？以下為黃日燦律師（以下簡稱黃）與杜書伍（以下簡稱杜）的深度訪談：
黃：聯強30年來，最重要的發展拐點是什麼？
杜：我選擇經營通路後，又經過前面大概3、4年的時間思考，我在通路應該怎麼做？
通路業就是一個基礎建設行業，現在叫做平台。平台最重要的是長期規劃與基礎建設，我們投注很大的心力去建構制度、組織與系統。
聯強建立一個很龐大的電腦軟體開發部門，把我們想的、設計的制度電腦化。1年大概會花7億台幣在開發軟體上。
所以，當電腦化推動下去的時候，同仁就很容易遵循電腦與制度的要求，同時還會產生很多的分析資料出來。
在1997年，因為系統在國內運作成熟，我們開始往國外佈局，這是另一個很重要的延展。
首先，我們前進香港與大陸，然後到澳洲與泰國，再到印度、印尼，去年就到越南經營。
拐點：1997年海外佈局
黃：你如何進行海外佈局？
杜：通路業是一個相當在地化的行業，我們非常重視在地的商業習慣、觀念與文化認知，所以我們一定要找當地partner合作。
很多跨國企業都是百分之百的持股，但是我們認為，全球化不能夠忽視在地化。
一開始的時候，我們想法是股權50%比50%，然後對方負責在地的營運，我們負責提供制度，以及與原廠長期合作的默契，幫當地伙伴引進產品。
但是，後來我們發現到當我們的制度、電腦系統及原廠關係愈強時，不一定要持股50%，可以採取很多彈性的做法，有的就只有40%股份。
黃：在海外當地經營，你要如何接地氣，又能做到「書同文、車同軌」？
杜：我們的電腦系統分成2、3個部份，其中一個部份是整個運作核心，就像說我們怎麼做產品、通路及運籌的營運管理與公司的財會制度。
不同國家的經濟發展、商業條件都不一樣。我們依據當地不同的商業環境進程，開發不同的營運模組，這就是在地化的部份。
例如，我們先在澳洲開始使用雲端，因為當地的各種條件相對成熟；等澳洲推動有一定成果，其他國家的環境也跟上來了，就可以用這樣的模組來進行。
黃：你有沒有想過把你的新商業模式或系統，發展成新事業？
杜：過去3到4年間，我們已經把運籌服務獨立成一個事業。
然後也已經建立一個兩岸三地非常綿密的運籌網絡，到目前為止的成效還不錯。
讓既有「網絡」創造更大效能
另外，同時間我們建立技術服務團隊，因為現在技術愈來愈複雜，有很多外包需要專業的服務。所以技術服務就有點類似這樣的情形。
我們建立起整個技術服務的網絡。這裡面有一個很重要的字眼 叫做「網絡」，因為你要服務客戶就要接近客戶，但是客戶是分散在一個龐大幅員的情況下，所以你要做運籌、做技術服務，也要散播在這個幅員上面。
而過去30年，我們的銷售已經形成這樣的通路網絡，在一個幅員很廣大的市場上有很多據點。這兩個搭配上去就很容易。否則擴展、設立據點，將是一個很耗時、很困難的事情。
未來，聯強國際將不只是一個銷售的通路網絡，也會加入運籌服務、技術服務網絡，這是我們未來重要的業務擴展。
深信制度與系統的杜書伍，規劃接班人計劃，也是從系統面來思考，先建立起各功能別的品管室，來幫助未來接班人快速上手。
黃：你會不會覺得聯強的杜書伍色彩太強了，你對未來世代接班有什麼想法？
杜：沒有錯，我的色彩實在太強了，目前為止都是好的。
其實我在2000年以後，就在思考到底該如何接班。那我深度去拆解問題時，我抓到幾個key（重點）。一是企業創辦人能夠把企業從零發展到這麼大，他對公司的點點滴滴瞭若指掌，因為他花了3、40年去建立跟了解，誰有能耐花3、40年去了解一家公司呢？
為接班計劃打造「品管室」
創辦人要退休時，你就必須思考隔代培養接班人，你不能夠說讓一個CEO坐上位置後，還沒有做熱3、5年，他又要退了的這種情形。所以，起碼必須要去保留CEO能夠做10到15年。
另外一個情況是創辦人的指導性太強勢，所以功能性主管的獨立思考能力會被壓制。
所以我從2005年開始，就建立6個品管室。
品管室要從研發出功能定位、運作機制，到建立這個制度，同時配合我們的軟體研發部門把它電腦化，然後往各個BU去推動，同時觀察這個運作過程的品質績效。
總部這邊差不多有150位員工在做這樣的事情。當這個建立了以後，將使得我們的經營系統、矩陣式管理跟所謂功能的這種獨立性建立起來。
這樣的話，我也能比較輕鬆做好接班。
黃：很多人在談世代接班時，只是花心思去想到底誰可以來接我的棒子，卻忽略了公司的各個功能假如沒辦法獨立去思考與運作，接班人會很難接棒，所以現在這個進行的都很順暢？
杜：現在經營得非常順暢。
黃：已經看到接班人了嗎？
杜：這是top confidential（最高機密）！
聯強國際小檔案
成立時間／1988年
董事長／苗豐強
總經理／杜書伍
2017年合併營收／3642億元
2017年EPS／3.67元
產業地位／亞太第一大、全球第三大資通訊元件通路商 |
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