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Date: 2017-10-11
創會理事長的話：併購和外部成長(1)
工研院／資策會
工研院昨天證實，行政院核定由前經濟部長李世光接任董事長，十月五日上任。不過，有消息指出，資策會董事長一職也將由李世光兼任。李世光昨天接受本報記者電訪時證實，他將接任工研院董事長，未來並將兼任資策會董事長。
他說，他在經濟部長任內就在推工研院與資策會業務軟硬整合，未來也會朝這個方向努力，「其實壓力滿大的」。
這是台灣首見由同一人同時擔任工研院與資策會董事長。前工研院院長史欽泰、前政委張進福都曾擔任過工研院與資策會董事長，但從未同時擔任。李世光這次任命打破紀錄。
李世光昨天說，他八月十五日因大停電負政治責任請辭，十七日就回到台大。幾周前，府院決定請他擔任工研院與資策會董事長。他說，「府院可能覺得，兩邊首長相同，是有優點的」。
李世光曾任工研院副院長、資策會執行長。他說，因為他兩邊都服務過，兩邊業務都熟悉，「在台灣兩邊都服務過的人不是很多」；他任內已開始推動工研院與資策會業務「軟硬整合」，未來也會繼續推動。他說，工研院院長劉仲明跟他反映，軟硬整合後，工研院與資策會兩邊研究員對調，加上主管合作，「有全新的結果」。
李世光指出，工研院與資策會會不會合併？「目前還沒有定案」。
他強調，無論是工研院或資策會的董事長，都不是輕鬆的工作，法人革新又是重要的政見，「其實壓力滿大的」。至於以後要多花時間在哪裡？李世光幽默說，「一個辦公室在科技大樓十一樓，一個在七樓，只有四層樓不遠。哪裏要多花時間就多去哪裡。」
李世光反駁坊間「自肥說」。他指出，法人改革的複雜程度「遠比在外面看來得高」，他任內開了一百場的會議才確定改革方向，「如果弄不好，一年好幾百億的科技預算會是很大的浪費」。而且以他的學經歷，「有很多地方可以去」。所以「幫自己鋪路」這說法「聽起來有點好笑」。他之前也有看到報章雜誌說他一年前就開始鋪路，「這個是無稽之談」。
他強調，產業環境變得很快，台灣現有的利基點還在半導體，「未來法人應該要跑在前面」。
我們的看法
他說，他在經濟部長任內就在推工研院與資策會業務軟硬整合，未來也會朝這個方向努力，「其實壓力滿大的」。
這是台灣首見由同一人同時擔任工研院與資策會董事長。前工研院院長史欽泰、前政委張進福都曾擔任過工研院與資策會董事長，但從未同時擔任。李世光這次任命打破紀錄。
李世光昨天說，他八月十五日因大停電負政治責任請辭，十七日就回到台大。幾周前，府院決定請他擔任工研院與資策會董事長。他說，「府院可能覺得，兩邊首長相同，是有優點的」。
李世光曾任工研院副院長、資策會執行長。他說，因為他兩邊都服務過，兩邊業務都熟悉，「在台灣兩邊都服務過的人不是很多」；他任內已開始推動工研院與資策會業務「軟硬整合」，未來也會繼續推動。他說，工研院院長劉仲明跟他反映，軟硬整合後，工研院與資策會兩邊研究員對調，加上主管合作，「有全新的結果」。
李世光指出，工研院與資策會會不會合併？「目前還沒有定案」。
他強調，無論是工研院或資策會的董事長，都不是輕鬆的工作，法人革新又是重要的政見，「其實壓力滿大的」。至於以後要多花時間在哪裡？李世光幽默說，「一個辦公室在科技大樓十一樓，一個在七樓，只有四層樓不遠。哪裏要多花時間就多去哪裡。」
李世光反駁坊間「自肥說」。他指出，法人改革的複雜程度「遠比在外面看來得高」，他任內開了一百場的會議才確定改革方向，「如果弄不好，一年好幾百億的科技預算會是很大的浪費」。而且以他的學經歷，「有很多地方可以去」。所以「幫自己鋪路」這說法「聽起來有點好笑」。他之前也有看到報章雜誌說他一年前就開始鋪路，「這個是無稽之談」。
他強調，產業環境變得很快，台灣現有的利基點還在半導體，「未來法人應該要跑在前面」。
我們的看法
第一、未來的趨勢是硬軟結合，因此工研院和資策會由一個人來領導並無不妥。
第二、李世光在這兩家機構都有相關經驗。
第三、最近Google收購hTC，就是一個硬軟結合的例子。Google未來要學習蘋果，加強自身的硬體能力。
第四、但是光軟硬結合還不夠，一定要有未來前瞻性，並且能夠應用到對的產業。
第二、李世光在這兩家機構都有相關經驗。
第三、最近Google收購hTC，就是一個硬軟結合的例子。Google未來要學習蘋果，加強自身的硬體能力。
第四、但是光軟硬結合還不夠，一定要有未來前瞻性，並且能夠應用到對的產業。
建大／丹麥輪圈場
建大（2106）布局傳佳音，宣布併購歐洲的Starco集團，持續全球擴張的腳步。建大副董事長楊啟仁說明，建大最近聚焦在歐洲的擴張策略，併購Starco是水到渠成的一步，快速建立建大進入歐洲市場更好的平台。
建大與Starco不僅在企業文化、組織及策略方面合致，且都預見雙方合作所帶來的長期契機。建大1982年開始成為Starco的供應商，在過去這多年裡，雙方的合作關係不斷地強化而日趨緊密。經過12個月的密集諮商，建大與Starco展現高度的合作意願，決定將雙方合作提升至更高層次。
建大在拖車胎、割草機胎、高爾夫球車胎及多功能越野車胎在美國市場有相當高的市場占有率，希望透過併購Starco，在歐洲亦取得領先地位。
未來Starco的管理團隊將向建大美國負責。建大與Starco都預見雙方合作策略及營運的機會。雙方除了在企業文化、組織及策略方面的合致外，雙方在研發、市場研究、供應鏈、客戶共享方面將有長期的綜效。目標是發揮雙方合作綜效，進一步推升建大北美及歐洲市場的成長。
楊啟仁指出，雙方合作讓他看到機會，例如，全球營業據點增加、更好的行銷通路及市場洞察力。建大因此在歐洲取得新的機會，Starco也可藉此深入美國市場，創造雙贏。Starco也可藉此對全球客戶提供服務。
我們的看法
建大與Starco不僅在企業文化、組織及策略方面合致，且都預見雙方合作所帶來的長期契機。建大1982年開始成為Starco的供應商，在過去這多年裡，雙方的合作關係不斷地強化而日趨緊密。經過12個月的密集諮商，建大與Starco展現高度的合作意願，決定將雙方合作提升至更高層次。
建大在拖車胎、割草機胎、高爾夫球車胎及多功能越野車胎在美國市場有相當高的市場占有率，希望透過併購Starco，在歐洲亦取得領先地位。
未來Starco的管理團隊將向建大美國負責。建大與Starco都預見雙方合作策略及營運的機會。雙方除了在企業文化、組織及策略方面的合致外，雙方在研發、市場研究、供應鏈、客戶共享方面將有長期的綜效。目標是發揮雙方合作綜效，進一步推升建大北美及歐洲市場的成長。
楊啟仁指出，雙方合作讓他看到機會，例如，全球營業據點增加、更好的行銷通路及市場洞察力。建大因此在歐洲取得新的機會，Starco也可藉此深入美國市場，創造雙贏。Starco也可藉此對全球客戶提供服務。
我們的看法
第一、台灣中部傳產該產業也開始海外併購，這是好事。
第二、建大多年前曾想併購美國合作夥伴Cooper，但是後來未成。
第三、台灣企業併購歐洲企業，可以取得技術和市場。
第四、這個案子規模不大，不過對台灣企業來說是難得的一步。
第二、建大多年前曾想併購美國合作夥伴Cooper，但是後來未成。
第三、台灣企業併購歐洲企業，可以取得技術和市場。
第四、這個案子規模不大，不過對台灣企業來說是難得的一步。
上福
上福全球為掌握出海口，提升全球競爭力，9月30日停牌宣布將斥資9,600萬美元（約新台幣29億元），收購美國事務機器耗材與售後服務通路商KatunHoldings, LP全部已發行權益單位。
上福董事長王瑞宏表示，Katun為上福最大客戶，此案是上福繼成功導入印表機卡匣自有品牌「Cartridge Web」後，進一步跨入影印機卡匣產業下游品牌及通路，預期可使上福在事務機器耗材售後服務市場占有舉足輕重地位。
王瑞宏強調，影印機耗材同為上福及Katun的主力產品，未來對於上福在影印機卡匣全球市場布局與戰略地位，可望藉此跨出極關鍵一大步。
上福昨天在證交所召開記者會，宣布上述重大併購案，董事會隨後決議，將於11月22日召開股東臨時會討論此案，希望今年底前完成交割。上福自10月2日起恢復交易。
成立於1978年的上福，核心營運內容包括各品牌事務機器卡匣及耗材研發、專利取得、生產組裝與銷售，主要產品種類為影印機、印表機、感光鼓齒輪等相關卡匣及耗材，銷售客戶為全球碳粉廠、區域代理商及通路商。
Katun成立於1979年，總部位於美國明尼蘇達州，為全球原廠OEM相容事務機器耗材及售後服務市場的主要領導通路商之一，其產品種類眾多，涵蓋影印機、印表機、傳真機、多功能事務機相關卡匣及耗材等品項。
目前，該公司擁有1萬多家中小型通路客戶，市場遍及全球123個國家，以提供高品質與合理價格的產品，並在尊重原廠專利研發原則下，滿足各類型通路客戶需求。
展望下一階段的集團整合，王瑞宏說，上福未來將利用及整合集團內部資源，如研發、採購等資源配置，有效縮短新產品上市時程，期能產生更多綜效。
對於未來業務拓展方針，上福除進行Cartridge Web與Katun雙品牌策略外，也考慮在重點產品上選擇重點區域，加強與該地區的中小型通路商策略合作，推出具競爭力的行銷方案，進一步擴大市占。
我們的看法
上福董事長王瑞宏表示，Katun為上福最大客戶，此案是上福繼成功導入印表機卡匣自有品牌「Cartridge Web」後，進一步跨入影印機卡匣產業下游品牌及通路，預期可使上福在事務機器耗材售後服務市場占有舉足輕重地位。
王瑞宏強調，影印機耗材同為上福及Katun的主力產品，未來對於上福在影印機卡匣全球市場布局與戰略地位，可望藉此跨出極關鍵一大步。
上福昨天在證交所召開記者會，宣布上述重大併購案，董事會隨後決議，將於11月22日召開股東臨時會討論此案，希望今年底前完成交割。上福自10月2日起恢復交易。
成立於1978年的上福，核心營運內容包括各品牌事務機器卡匣及耗材研發、專利取得、生產組裝與銷售，主要產品種類為影印機、印表機、感光鼓齒輪等相關卡匣及耗材，銷售客戶為全球碳粉廠、區域代理商及通路商。
Katun成立於1979年，總部位於美國明尼蘇達州，為全球原廠OEM相容事務機器耗材及售後服務市場的主要領導通路商之一，其產品種類眾多，涵蓋影印機、印表機、傳真機、多功能事務機相關卡匣及耗材等品項。
目前，該公司擁有1萬多家中小型通路客戶，市場遍及全球123個國家，以提供高品質與合理價格的產品，並在尊重原廠專利研發原則下，滿足各類型通路客戶需求。
展望下一階段的集團整合，王瑞宏說，上福未來將利用及整合集團內部資源，如研發、採購等資源配置，有效縮短新產品上市時程，期能產生更多綜效。
對於未來業務拓展方針，上福除進行Cartridge Web與Katun雙品牌策略外，也考慮在重點產品上選擇重點區域，加強與該地區的中小型通路商策略合作，推出具競爭力的行銷方案，進一步擴大市占。
我們的看法
第一、本案將近一億美元，不是一個小案子。
第二、越來越多台灣中小型企業以海外併購帶動成長，這是一個正面趨勢。
第三、台商從代工走向品牌及通路，值得鼓勵。
第四、台商開始要延伸原有的價值鏈，才能更上一層樓。
第五、上福在進行產業的垂直整合。
第二、越來越多台灣中小型企業以海外併購帶動成長，這是一個正面趨勢。
第三、台商從代工走向品牌及通路，值得鼓勵。
第四、台商開始要延伸原有的價值鏈，才能更上一層樓。
第五、上福在進行產業的垂直整合。
夏普／震旦通訊
鴻海（2317）集團旗下台灣夏普及寶鑫國際上周五晚間才剛宣布以5.47億元買下震旦電信66%股權，今天震旦通訊與台灣夏普就聯手宣布打造O2O（線上到線下）複合式通路，舉行夏普震旦複合式通路一號店揭幕儀式。
夏普與震旦集團的合作最早可回溯1960年代，震旦集團1965年創立初期即與SHARP合作引進全台第一台桌上型電子計算機，並獨家代理銷售SHARP普通紙影印機、雷射傳真機商品，曾創下不少佳績。
夏普近年積極推出多元智能家電，今年再與震旦通訊合作，憑藉雙方50年的合作基礎及默契，未來將帶給消費者更多、更創新的購物體驗。
震旦通訊廖慶章總經理表示，震旦通訊不斷提升專業能力及多面向服務，隨著物聯網時代來臨，震旦通訊也將進階跨入智能家電領域，結合夏普以商品多元化帶給顧客不同感受；10月是震旦集團邁入第53個年頭的日子，所以雙方特別選在10月的第一個工作天，宣布攜手合作。
台灣夏普張凱傑總經理也表示，台灣夏普自7月1日起已由原廠落地，直接服務全台消費者，夏普深耕在地通路，藉由震旦通訊全台超過150間實體通路快速拓展銷售力道，更透過震旦通訊在全台社區地域優勢，讓消費者感受到鄰家通路的一站式服務。
鴻海集團以往布局以B2B（企業對企業）市場為主，近年慢慢搶進B2C（企業對消費者）市場，希望進一步了解消費者需求，除了跨入電信、品牌銷售市場，現在也積極布局通路；鴻海旗下本來就有三創、亞太電信實體通路，也有網路購物平台富連網，現在透過夏普進一步與震旦通信結盟，可望讓通路結構更為完整，強化銷售表現。
我們的看法
夏普與震旦集團的合作最早可回溯1960年代，震旦集團1965年創立初期即與SHARP合作引進全台第一台桌上型電子計算機，並獨家代理銷售SHARP普通紙影印機、雷射傳真機商品，曾創下不少佳績。
夏普近年積極推出多元智能家電，今年再與震旦通訊合作，憑藉雙方50年的合作基礎及默契，未來將帶給消費者更多、更創新的購物體驗。
震旦通訊廖慶章總經理表示，震旦通訊不斷提升專業能力及多面向服務，隨著物聯網時代來臨，震旦通訊也將進階跨入智能家電領域，結合夏普以商品多元化帶給顧客不同感受；10月是震旦集團邁入第53個年頭的日子，所以雙方特別選在10月的第一個工作天，宣布攜手合作。
台灣夏普張凱傑總經理也表示，台灣夏普自7月1日起已由原廠落地，直接服務全台消費者，夏普深耕在地通路，藉由震旦通訊全台超過150間實體通路快速拓展銷售力道，更透過震旦通訊在全台社區地域優勢，讓消費者感受到鄰家通路的一站式服務。
鴻海集團以往布局以B2B（企業對企業）市場為主，近年慢慢搶進B2C（企業對消費者）市場，希望進一步了解消費者需求，除了跨入電信、品牌銷售市場，現在也積極布局通路；鴻海旗下本來就有三創、亞太電信實體通路，也有網路購物平台富連網，現在透過夏普進一步與震旦通信結盟，可望讓通路結構更為完整，強化銷售表現。
我們的看法
第一、鴻海過去都是投資製造，但這次是台灣通路布局。
第二、過去中華電信曾買下一家上市通路公司。
第三、鴻海接收了夏普的通路經銷權，原來這是由聲寶集團負責。
第四、鴻海沒有這方面的專業，一定要找銷售專家來協助。
第五、鴻海的震旦通訊通路，未來會和其他亞太電信及其他網路購物平台相互整合。
第二、過去中華電信曾買下一家上市通路公司。
第三、鴻海接收了夏普的通路經銷權，原來這是由聲寶集團負責。
第四、鴻海沒有這方面的專業，一定要找銷售專家來協助。
第五、鴻海的震旦通訊通路，未來會和其他亞太電信及其他網路購物平台相互整合。
丹能風力
離岸風電龍頭來台辦聯貸，規模至少超過600億元。金融圈人士透露，離岸風電最具指標性的丹麥國有公司丹能風力（Dong Energy）上周由法國巴黎銀行作為財務顧問，從丹麥赴台灣，幾天內一口氣拜會逾7家大型國銀，為彰化外海離岸風場計畫爭取籌組大型聯貸案，這也是台灣首宗離岸風電聯貸案。
根據丹能風力向銀行提出的規畫，合計丹能及合作夥伴所擬爭取的聯貸總金額至少600億元起跳。
此次法巴集團陪同丹能公司拜會的大型銀行，包括公股的台銀、兆豐、合庫、土銀，以及民營的中信銀、北富銀、國泰世華等聯貸大行都在拜會之列，整個聯貸規劃將兵分兩路進行，將分別由台灣丹能，以及合資夥伴如麥格理證券集團等，分兩塊籌資。
丹能並特別以可產出的發電量600MW為基準，設算所須聯貸、資金規模，若丹能公司聯貸180～250億元，另外合資者也透過聯貸募資280～350億元，整個聯貸規模將達600億元，在風場完成建立後，將可產出600MW的電量。
小英政府的離岸風電政策，先前已提出在2020年完成520MW示範風場開發的計畫，本次丹能所提出的600億元聯貸計畫，是以發電600MW為基準，換言之，倘若該計畫能順利執行，至少2020年520MW離岸風電發電量目標就能達陣。
金融圈人士指出，這不僅是首家具指標性的離岸風電跨國公司第1次大規模拜會國內銀行爭取聯貸金援，也是丹能風力首度向國內重量級銀行完整曝光其規畫的投資架構及籌組聯貸案計畫。
但因離岸風電的聯貸案在台灣前所未見，因此有關銀行的主管私下指出，雙方在貸款方式上的看法有待進一步拉近共識。
據透露，對於以丹能風力出面作為借款人的聯貸，丹能已向拜會的銀行業者爭取，希望貸款期間能長達7年；儘管台灣丹能規劃會由丹麥丹能母公司出面作保，但知情人士指出，丹能方面希望以「無擔保品」進行7年期聯貸，但台灣過去並無此例，聯貸銀行希望以跨國銀行出具海外擔保信用狀的方式替代擔保品，以確保債權。
我們的看法
根據丹能風力向銀行提出的規畫，合計丹能及合作夥伴所擬爭取的聯貸總金額至少600億元起跳。
此次法巴集團陪同丹能公司拜會的大型銀行，包括公股的台銀、兆豐、合庫、土銀，以及民營的中信銀、北富銀、國泰世華等聯貸大行都在拜會之列，整個聯貸規劃將兵分兩路進行，將分別由台灣丹能，以及合資夥伴如麥格理證券集團等，分兩塊籌資。
丹能並特別以可產出的發電量600MW為基準，設算所須聯貸、資金規模，若丹能公司聯貸180～250億元，另外合資者也透過聯貸募資280～350億元，整個聯貸規模將達600億元，在風場完成建立後，將可產出600MW的電量。
小英政府的離岸風電政策，先前已提出在2020年完成520MW示範風場開發的計畫，本次丹能所提出的600億元聯貸計畫，是以發電600MW為基準，換言之，倘若該計畫能順利執行，至少2020年520MW離岸風電發電量目標就能達陣。
金融圈人士指出，這不僅是首家具指標性的離岸風電跨國公司第1次大規模拜會國內銀行爭取聯貸金援，也是丹能風力首度向國內重量級銀行完整曝光其規畫的投資架構及籌組聯貸案計畫。
但因離岸風電的聯貸案在台灣前所未見，因此有關銀行的主管私下指出，雙方在貸款方式上的看法有待進一步拉近共識。
據透露，對於以丹能風力出面作為借款人的聯貸，丹能已向拜會的銀行業者爭取，希望貸款期間能長達7年；儘管台灣丹能規劃會由丹麥丹能母公司出面作保，但知情人士指出，丹能方面希望以「無擔保品」進行7年期聯貸，但台灣過去並無此例，聯貸銀行希望以跨國銀行出具海外擔保信用狀的方式替代擔保品，以確保債權。
我們的看法
第一、目前四家國外風力發電財團投資總額，接近一兆元新台幣，相當可觀。
第二、這次的融資是典型的專案融資，過去沒有這麼大的案子。
第三、台灣最大的問題是政策的不確定性，對投資人缺乏保障。
第四、在政府「5+2」產業政策強力支持下，台灣銀行應該會有參與的興趣。
第五、但是回報收益率是否有吸引力，仍有其不確定性。
第二、這次的融資是典型的專案融資，過去沒有這麼大的案子。
第三、台灣最大的問題是政策的不確定性，對投資人缺乏保障。
第四、在政府「5+2」產業政策強力支持下，台灣銀行應該會有參與的興趣。
第五、但是回報收益率是否有吸引力，仍有其不確定性。
（待續）
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