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Date: 2015-03-30
經濟日報《併購相對論》系列報導(22)
宋恭源vs. 黃日燦
宋恭源：光寶趨吉避凶拚成長，強調成熟產業須整併，不要像DRAM錯過黃金期
2014-12-15／經濟日報／A5版／焦點／詹惠珠報導
光寶集團董事長宋恭源表示，一個產業發展到成熟階段，必須藉由資源整合來增強力量，政府也應該提供企業合併的誘因，不要像DRAM產業這樣錯過整併的黃金時間。
光寶是台灣第一家電子上市公司，2002年歷經四家上市公司合併，2014年又完成十合一整合。宋恭源表示，經營企業近40年，從一個企業經營者角度來看，產業沒有所謂「新和舊」或「好與壞」的區別，產業好不好，主要建立在供需是否平衡。
例如LED、面板和太陽能雖然是新產業，卻因政府補助的人為因素造成產能過剩，一開始就經營得很辛苦。
他表示，現在經營環境很頭痛的是冒出大陸這個頭號競爭對手，只要大陸廠商介入任何產業，都會對全世界造成很大壓力。
面對這種情況，光寶的策略是「趨吉避凶」，只要是大陸業者積極投入的產業，光寶就盡量迴避，因為這是虛耗資源的不合理商業行為，五、六年後才會慢慢回歸合理、正常化，光寶不要虛耗五、六年的時間和資源。
以下為宋恭源和台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦的對談紀要：
問：台灣產業需不需要轉型升級？如果需要，該如何做？
答：我經營企業近40年，看著產業起起落落。我認為，產業好不好主要關鍵在於市場供需是否平衡，台灣很多傳統產業變得很辛苦，不是因為產業沒落，而是投入的資源比需要的多太多，供過於求。
傳產近年獲利比高科技產業好，這是因為經過長期辛苦，業者不像以前前仆後繼投入資源，甚至大家因為綜效關係，有合併等現象產生，供需就像蹺蹺板平衡之後，業者就會有合理的利潤。
很多傳產業者現在的獲利率變好，是因供過於求現象已經平衡。很多年輕人或一般人覺得古老的產業不值得做、不值得投資，其實需求還是在，只要供不應求，就會形成合理的價格和利潤。因此從企業經營者角度來看，產業沒有所謂「新和舊」或「好與壞」的區別。
面對陸廠 不耗資源硬碰硬
面板、太陽能、LED等新興高科技業原本也很有希望，但是經過政府的補助，大家一窩蜂投入，雖然剛開始需求量增加，但供給實在比需求多太多，造成這些產業一開始就非常辛苦。
問：大陸官方砸錢創造一個破壞性的環境，造成許多產業嚴重供過於求，光寶如何應變？
答：光寶是台灣第一家做LED的公司，現在台灣LED封裝廠大部分是光寶老同事出去創辦。大陸前幾年大力推動LED產業，嚴重破壞產業供需。面對這種情況，光寶的策略是「趨吉避凶」。
現在經營環境很頭痛的是冒出大陸這個頭號競爭對手，只要大陸廠商介入任何產業，都會對全世界造成很大壓力。現在這些三、四十多歲的大陸高階主管，都是在文革以後成長的一代，做起事跟台灣70年代的人一樣，都是沒日沒夜，這對其他國家產生很大壓力和破壞力。
我預估，再過20年後大陸這些人的幹勁就會退掉，因為大陸實施一胎化政策，20年以後，新世代的戰鬥力就沒有像現在三、四十歲的大陸人這麼強，所以放長遠來看，這段時間一定要熬過。
所謂「趨吉避凶」是指，只要大陸現階段積極投入的產業，光寶就盡量迴避，因為這是虛耗資源的不合理商業行為，總有一天會回歸合理、正常化。過五、六年後，正常化的現象慢慢顯現，光寶才會再回去，省掉五、六年虛耗的時間和資源。
問：企業要有一定的靈活度，才能做到「要迴避就迴避，要回去就回去」，光寶如何能做到？
答：光寶不是一個人的公司，管理體制是各事業部都有自主能力。光寶執行長陳廣中轄下有八個事業群，事業群下面又有事業部，每一個事業部都是一個獨立的作戰單位。
眼光放遠 戰略看到五年後
做事業就像十年磨一劍，一個產品從出來到客戶接受，從構想到落實為一個產業，最少要三至五年時間，光寶要在一個產業變成主要參與者，不花上十年的功夫是不可能達成。因此在事業單位裡，大家有共同的目標，再隨環境變化作細微的調整。
光寶每次擬定策略計畫，思考的廣度和深度都要有五年縱深，然後每三個月要拿出來檢視一次，因此事情就可以看的比較遠一點。
轉骨工程 靠四合一站穩龍頭
問：光寶歷經四合一及海外併購，接著又做國內的調整，當初是什麼想法要做四合一？
答：當時四合一真的是非常辛苦的工作，四家上市櫃公司要合在一起是很大的工程，但電腦相關的產業已到成熟期，不得不做改變。
最早分成四家公司是因為在那個環境和時間點上，只有一家公司要去做那麼多產品，管理有困難。因此內部在不同時間裡，讓不同的管理團隊做不同的事情，效率、速度與精準度都會較高。
等到四家公司都上市之後，環境也比較成熟，光寶開始需要更多財務及人力等資源，也需要在電子零組件產業中變更強大，所以決定把四家公司合在一起。四合一之後，光寶的規模及能力在全球電子零組件產業變成龍頭。
四合一後像筷子一樣，合在一起就不容易折斷，力量也很大。十多年來，光寶能在電子零組件產業維持領導地位，當初四合一的決定是很重要的關鍵。
從去年底到到今年上半年，光寶又完成十合一，除將100%持股的七家子公司都併進來，又買下三家公司，整個集團所有資源統籌以後，屬性相同者分成一個事業群，共有八大事業群。
問：台灣產業大部分是垂直分工，這幾年有人開始呼籲走垂直整合，就像三星，你的看法？
答：垂直整合不是一個新的想法，但是垂直整合到一個時間以後，就會有僵化的問題出現。因此飛利浦、奇異等大企業都改變做法。
主要是因為垂直整合久了以後，效率變低、僵化等後遺症會漸漸浮現。台灣中小企業非常多，垂直整合應該在供應鏈上很完整，但真正垂直整合比較完整徹底的應該只有鴻海一家。
練好內功 提升獲利率擺第一
問：台灣該不該再多鼓勵幾家垂直整合？
答：我個人覺得台灣的代工業並非沒有價值，製造與設計能力的價值都是全世界無可取代。但在電腦、手機相關產業，基本上產能還是比需求大，導致台灣代工業的價值無法彰顯出來。
事實上，在電腦跟通訊業，至少90%的製造與設計的工作都掌握在台商手上。大家都覺得很辛苦，但是每家公司都還是有利潤，而且現金、淨現金部位都很高。在此情況下，產業要整合的誘因不太夠。
問：光寶未來幾年是否可能在海外做比較大的併購？
答：光寶經營團隊和董事會有共識，未來幾年以集團體質改善與獲利率成長為優先，而非僅追求營業額成長。光寶是年營業額100億美元的公司，規模不算小，未來會把追求營業額成長放在較低的順位，光寶在乎的是體質是否進一步改善，能否在十合一產生較好的綜效以及提升獲利率。簡言之就是要把內功練好一些。
問：你對台灣電子業有何建言？
答：台灣的電子產業實力好，企業的競爭力都在那裡，在整個製造業裡，諸如穿戴式、雲端等項目，台灣都扮演重要角色，只是價值沒有凸顯。
政府應該在產業的整合中扮演重要角色，可以提供企業合併有利的誘因，看大家是否願意朝這方面走。現在大型企業的現金流量充裕，就算再出現一個金融風暴，台灣也不會有很多企業倒掉。如果能夠做某些程度的整合更好，不要等到像DRAM奄奄一息才出手，就會錯過黃金時間。
事實上，台灣是輕忽了自己。政府沒有體會到這件事，進而做一個比較好的安排。全世界沒有一個地方像台灣，只有2,000多萬人，但是台灣企業到海外僱用的勞動力最起碼超過3,500萬人。這也是為什麼台灣在全世界的外匯存底排名第四位，這不是沒有道理。
台灣很多中小企業在世界各地設立工廠，很遺憾的是這些錢沒有拿回台灣，沒有在台灣繳稅，但是台灣整體的力量，無形的綜合力量是非常大。政府應該可以運用一個制度讓資金回流，但很可惜沒人要做。
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