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資訊中心

Date: 2015-03-30
經濟日報《併購相對論》系列報導(22)

宋恭源vs. 黃日燦

宋恭源:光寶趨吉避凶拚成長,強調成熟產業須整併,不要像DRAM錯過黃金期

2014-12-15/經濟日報/A5版/焦點/詹惠珠報導

光寶集團董事長宋恭源表示,一個產業發展到成熟階段,必須藉由資源整合來增強力量,政府也應該提供企業合併的誘因,不要像DRAM產業這樣錯過整併的黃金時間。

光寶是台灣第一家電子上市公司,2002年歷經四家上市公司合併,2014年又完成十合一整合。宋恭源表示,經營企業近40年,從一個企業經營者角度來看,產業沒有所謂「新和舊」或「好與壞」的區別,產業好不好,主要建立在供需是否平衡。

例如LED、面板和太陽能雖然是新產業,卻因政府補助的人為因素造成產能過剩,一開始就經營得很辛苦。

他表示,現在經營環境很頭痛的是冒出大陸這個頭號競爭對手,只要大陸廠商介入任何產業,都會對全世界造成很大壓力。

面對這種情況,光寶的策略是「趨吉避凶」,只要是大陸業者積極投入的產業,光寶就盡量迴避,因為這是虛耗資源的不合理商業行為,五、六年後才會慢慢回歸合理、正常化,光寶不要虛耗五、六年的時間和資源。

以下為宋恭源和台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦的對談紀要:

問:台灣產業需不需要轉型升級?如果需要,該如何做?

答:我經營企業近40年,看著產業起起落落。我認為,產業好不好主要關鍵在於市場供需是否平衡,台灣很多傳統產業變得很辛苦,不是因為產業沒落,而是投入的資源比需要的多太多,供過於求。

傳產近年獲利比高科技產業好,這是因為經過長期辛苦,業者不像以前前仆後繼投入資源,甚至大家因為綜效關係,有合併等現象產生,供需就像蹺蹺板平衡之後,業者就會有合理的利潤。

很多傳產業者現在的獲利率變好,是因供過於求現象已經平衡。很多年輕人或一般人覺得古老的產業不值得做、不值得投資,其實需求還是在,只要供不應求,就會形成合理的價格和利潤。因此從企業經營者角度來看,產業沒有所謂「新和舊」或「好與壞」的區別。

面對陸廠 不耗資源硬碰硬

面板、太陽能、LED等新興高科技業原本也很有希望,但是經過政府的補助,大家一窩蜂投入,雖然剛開始需求量增加,但供給實在比需求多太多,造成這些產業一開始就非常辛苦。

問:大陸官方砸錢創造一個破壞性的環境,造成許多產業嚴重供過於求,光寶如何應變?

答:光寶是台灣第一家做LED的公司,現在台灣LED封裝廠大部分是光寶老同事出去創辦。大陸前幾年大力推動LED產業,嚴重破壞產業供需。面對這種情況,光寶的策略是「趨吉避凶」。

現在經營環境很頭痛的是冒出大陸這個頭號競爭對手,只要大陸廠商介入任何產業,都會對全世界造成很大壓力。現在這些三、四十多歲的大陸高階主管,都是在文革以後成長的一代,做起事跟台灣70年代的人一樣,都是沒日沒夜,這對其他國家產生很大壓力和破壞力。

我預估,再過20年後大陸這些人的幹勁就會退掉,因為大陸實施一胎化政策,20年以後,新世代的戰鬥力就沒有像現在三、四十歲的大陸人這麼強,所以放長遠來看,這段時間一定要熬過。

所謂「趨吉避凶」是指,只要大陸現階段積極投入的產業,光寶就盡量迴避,因為這是虛耗資源的不合理商業行為,總有一天會回歸合理、正常化。過五、六年後,正常化的現象慢慢顯現,光寶才會再回去,省掉五、六年虛耗的時間和資源。

問:企業要有一定的靈活度,才能做到「要迴避就迴避,要回去就回去」,光寶如何能做到?

答:光寶不是一個人的公司,管理體制是各事業部都有自主能力。光寶執行長陳廣中轄下有八個事業群,事業群下面又有事業部,每一個事業部都是一個獨立的作戰單位。

眼光放遠 戰略看到五年後

做事業就像十年磨一劍,一個產品從出來到客戶接受,從構想到落實為一個產業,最少要三至五年時間,光寶要在一個產業變成主要參與者,不花上十年的功夫是不可能達成。因此在事業單位裡,大家有共同的目標,再隨環境變化作細微的調整。

光寶每次擬定策略計畫,思考的廣度和深度都要有五年縱深,然後每三個月要拿出來檢視一次,因此事情就可以看的比較遠一點。

轉骨工程 靠四合一站穩龍頭

問:光寶歷經四合一及海外併購,接著又做國內的調整,當初是什麼想法要做四合一?

答:當時四合一真的是非常辛苦的工作,四家上市櫃公司要合在一起是很大的工程,但電腦相關的產業已到成熟期,不得不做改變。

最早分成四家公司是因為在那個環境和時間點上,只有一家公司要去做那麼多產品,管理有困難。因此內部在不同時間裡,讓不同的管理團隊做不同的事情,效率、速度與精準度都會較高。

等到四家公司都上市之後,環境也比較成熟,光寶開始需要更多財務及人力等資源,也需要在電子零組件產業中變更強大,所以決定把四家公司合在一起。四合一之後,光寶的規模及能力在全球電子零組件產業變成龍頭。

四合一後像筷子一樣,合在一起就不容易折斷,力量也很大。十多年來,光寶能在電子零組件產業維持領導地位,當初四合一的決定是很重要的關鍵。

從去年底到到今年上半年,光寶又完成十合一,除將100%持股的七家子公司都併進來,又買下三家公司,整個集團所有資源統籌以後,屬性相同者分成一個事業群,共有八大事業群。

問:台灣產業大部分是垂直分工,這幾年有人開始呼籲走垂直整合,就像三星,你的看法?

答:垂直整合不是一個新的想法,但是垂直整合到一個時間以後,就會有僵化的問題出現。因此飛利浦、奇異等大企業都改變做法。

主要是因為垂直整合久了以後,效率變低、僵化等後遺症會漸漸浮現。台灣中小企業非常多,垂直整合應該在供應鏈上很完整,但真正垂直整合比較完整徹底的應該只有鴻海一家。

練好內功 提升獲利率擺第一

問:台灣該不該再多鼓勵幾家垂直整合?

答:我個人覺得台灣的代工業並非沒有價值,製造與設計能力的價值都是全世界無可取代。但在電腦、手機相關產業,基本上產能還是比需求大,導致台灣代工業的價值無法彰顯出來。

事實上,在電腦跟通訊業,至少90%的製造與設計的工作都掌握在台商手上。大家都覺得很辛苦,但是每家公司都還是有利潤,而且現金、淨現金部位都很高。在此情況下,產業要整合的誘因不太夠。

問:光寶未來幾年是否可能在海外做比較大的併購?

答:光寶經營團隊和董事會有共識,未來幾年以集團體質改善與獲利率成長為優先,而非僅追求營業額成長。光寶是年營業額100億美元的公司,規模不算小,未來會把追求營業額成長放在較低的順位,光寶在乎的是體質是否進一步改善,能否在十合一產生較好的綜效以及提升獲利率。簡言之就是要把內功練好一些。

問:你對台灣電子業有何建言?

答:台灣的電子產業實力好,企業的競爭力都在那裡,在整個製造業裡,諸如穿戴式、雲端等項目,台灣都扮演重要角色,只是價值沒有凸顯。

政府應該在產業的整合中扮演重要角色,可以提供企業合併有利的誘因,看大家是否願意朝這方面走。現在大型企業的現金流量充裕,就算再出現一個金融風暴,台灣也不會有很多企業倒掉。如果能夠做某些程度的整合更好,不要等到像DRAM奄奄一息才出手,就會錯過黃金時間。

事實上,台灣是輕忽了自己。政府沒有體會到這件事,進而做一個比較好的安排。全世界沒有一個地方像台灣,只有2,000多萬人,但是台灣企業到海外僱用的勞動力最起碼超過3,500萬人。這也是為什麼台灣在全世界的外匯存底排名第四位,這不是沒有道理。

台灣很多中小企業在世界各地設立工廠,很遺憾的是這些錢沒有拿回台灣,沒有在台灣繳稅,但是台灣整體的力量,無形的綜合力量是非常大。政府應該可以運用一個制度讓資金回流,但很可惜沒人要做。

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