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資訊中心

Date: 2015-03-30
經濟日報《併購相對論》系列報導(21)

林憲銘vs.黃日燦

林憲銘:緯創進化工業品牌,強調搶進對岸先與陸企合作,再垂直併購

2014-11-24/經濟日報/A5版/焦點/陳昱翔報導

緯創董事長林憲銘表示,資訊科技(IT)產業轉型升級的關鍵在於「價值」二字,唯有了解自己的價值,才能找出未來的方向。他不迷信消費品牌,唯有像台積電這樣強調品質和技術的「工業品牌」,才是緯創追求的目標。

外界常對台灣長年鑽研代工業抱持負面看法,林憲銘認為,只要能持續提供客戶更好的價值,代工業也值得深耕。

談到兩岸市場,林憲銘表示,台灣可以用工業品牌和技術服務的方式與大陸企業合作,利用這個機會進入大陸市場。未來緯創也有可能去大陸做垂直併購。

以下為林憲銘和台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦的對談紀要:

IT業升級 創造價值

問:緯創很早開始從硬體轉型至軟體,談談對台灣產業轉型升級的看法?

答:要談IT產業的轉型升級,就要談到「價值」這個關鍵詞。過去我們做很多產品提供的價值相對不高,因為主要的核心價值都來自於微軟和英特爾。

我們在Layout(電路布線)、Logistic(物流)和Supply Chain(供應鏈)管理方面,當然也有價值存在,但這跟微軟和英特爾的核心價值相差很多。

蘋果從推出iPod、iPhone到iPad,帶給PC產業最大的教訓,就是「要傾聽客戶的聲音、解決客戶使用上的困難」。蘋果就是依照消費者的需求,做出讓使用者沒有障礙的產品,然後利用這個機會建立起一套生態體系,涵蓋軟、硬體及服務。

這套邏輯一開始把PC產業始打得落花流水,因為沒有人知道蘋果下一次要推出什麼產品。可是到iPad推出之後,大家慢慢開始有能力預測蘋果的下一個產品。

就像打拳擊一樣,原本很多人幾乎要被擊倒(Knock out),但後來裁判數到8的時候,突然就醒過來了。

蘋果引發產業巨大變化後,緯創這幾年已逐步轉型,不像以前只考慮技術,而是要反映客戶的需求。但其實在轉型以前,緯創在2007年已接連併購台達電的背投影電視部門和光寶數位顯示事業部。

透過併購,為顯示器產品找到更多出海口後,之後又開始做模組(Module)、觸控(Touch),這就是垂直整合,也是一直想提供更高價值的邏輯。
緯創在光電產業是新手,原本有電視、螢幕,後來慢慢補足上面的元件,然後新的人進來,設立新的組織,現在慢慢都開始上軌道了。

代工轉型 揮別慘業

問:代工業是台灣產業重要一環,現在台灣社會對代工業似乎有負面的看法,如何看此現象?

答:常會聽到有人形容台灣代工業是「慘」業。很多分析都會說,蘋果做一支iPhone賺多少錢,台灣代工產業才賺幾角,好像我們做這個(代工)是有罪。我覺得這種氛圍並不對。

今天的代工業其實是寡占市場,當我們專注在提升效率、營運情況下,失敗率相對較低,這對投資者來說也是一種保障。

其實規模也是一種力量,像蘋果突然要衝那麼大的量,全世界大概也只有一、二家有能力可以在一個月內從零出貨到出貨上百萬台,也因此,這一、二家代工業者就有一點議價能力,投資回收比率就會稍微高一點。由此看來,規模經濟也可以是一種競爭優勢,只不過我們不能一直仰賴規模經濟。

大家在批評代工業的時候,往往又陷入「我們一定要做品牌才會成功」的迷思。全世界像台灣這種小國寡民的國家,能有一、二個品牌在全世界稱霸,就已經是不得了的事。

問:宏碁與緯創2000年分割後,一開始緯創代工不被看好,宏碁品牌卻一度攀升到全球第一,當時讓人覺得宏碁轉型轉得好,結果碰到蘋果,局勢又全然不同。假如能夠重新來過,宏碁與緯創分割有無何處需要調整?

答:如果是重新來過,應該早兩年做。因為1998、1999那兩年、整個資訊科技產業需求很大,那時候只要有一定程度的產品力,品牌擴張的速度相對較快。

另一方面,當時ODM剛剛萌芽,到2000、2001年已有幾家大咖占領山頭。因此,如果早兩年分割,宏碁和緯創的經濟規模都可以更早拉大,也有機會更早轉型。

脫下宏碁帽子 向台積看齊

問:現在有些代工廠也開始發展一些品牌,你的看法?

答:這沒有絕對的對與錯,純粹看你怎麼調節自有品牌和代工客戶之間的衝突。我當時是執著一個夢想,但是難度確實很高。

2000年,我們就碰到一個很大的阻礙。1998年到2000年間,品牌快速成長,ODM也在成長,其他幾家ODM漸漸壯大,客戶開始有更多選擇,很多客戶對我說:「Simon(林憲銘英文名),只要你還戴著Acer的帽子,我就不可能跟你做生意。」

如果我可以重來,我覺得宏碁與緯創分割應該要提早一點,但歷史是不能重來。

再來談品牌,其實我們現在多半談的是消費品牌,後來我一直在研究「工業品牌」的概念,像台積電就是一個工業品牌。

工業品牌要具備的核心能力和消費品牌不一樣,我可能不需要花大錢去對終端消費者做行銷,但要品質穩定、技術領先,而且要能幫客戶解決問題,一方面提升客戶的價值,同時也提升我們自己的價值。現在緯創的「教育雲」系統就是這概念下的產物。

工業品牌講起來好像很容易,但跟我們做ODM、做代工相比較,還是有所謂「Last Mile(最後一哩)」的距離。

做ODM很簡單,客戶都會將他們要的產品規格寫很清楚,甚至連測試標準都訂的一清二楚,你只要照著這些原則做;可是當我們開始提供客戶整套的解決方案時,他只會給一個抽象的需求,例如他要產品好用一點、簡單一點,我們就要想辦法落實為具體的規格和模式。

以前我們常常做一些自以為有用的功能要提供給客戶,但除非免費,否則對方並不領情,因為他在市場上要面對激烈的價格競爭。我慢慢體會到,不能只是做技術性的突破,更要從使用者的角度去想這個突破。這不是以量取勝的事情,重要的是,只要有機會突破一、兩個關鍵點,結果就很不一樣。

陸廠狼式壯大 戰力很可怕

問:你們原來做代工時,產品線又多又廣,是否可以延伸出來很多東西?

答:對,工業品牌利潤雖然比消費品牌低,但前者可以應用到的產業是比較廣,不會限縮在資訊科技產業內。但反過來看,消費品牌要轉型就非常困難,像Sony要從消費品牌轉到資訊科技,這幾年來走的很崎嶇。

台灣幾家消費品牌要轉型做智慧型裝置,也還有很長的路要走,我們不能低估消費品牌以後所面臨的壓力。應該要讓政府重視這樣的事情,能夠平衡發展工業品牌與消費品牌,讓兩者有不同程度的發展路徑。

問:你覺得政府可做些甚麼?

答:政府在法令方面,可以參照全世界較先進的市場思考產業變革可行性,不能只站在台灣立場來看,要用全球格局思考,因為台灣資訊科技產業基本上已具有全球競爭力。

我們也不要忘記,台灣還是一個相當有吸引力的中型市場,政府需要提供這些產業主場優勢。大陸市場很大,有主場優勢,美國和日本也有。

問:以前業者將大陸當生產基地,但現在對岸已經長大,台灣還能夠視為市場優勢嗎?如何看兩岸未來五年、十年發展?

答:台灣在PC和資訊科技相關產業是贏家,可是某些消費產品和手機、平板等智慧型裝置,已和大陸在伯仲之間,打正規戰也許我們還稍微領先一點,但打野戰他們已經比我們強。

大陸市場不容忽略,相較之下,台灣ODM和工業品牌較有機會切入,消費品牌反而有較多的障礙。

大陸一些真正想永續經營的品牌對品質要求比較高,台灣可以用工業品牌和技術服務的方式跟這些企業聯合,變成合作夥伴,利用這機會進入大陸市場。



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