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資訊中心

Date: 2014-10-14
經濟日報《併購相對論》系列報導(19)

辜成允VS.黃日燦
將員工薪水與行為掛勾 才能留人,併陸公司要會在地化管理

台泥近年在大陸透過投資、併購,快速擴張產能,2016年有望晉升大陸水泥業產能前五大公司。台泥董事長辜成允在大陸併購很多公司,慢慢領悟出一套大陸管理模式,甚至放棄台泥50年的管理制度,學習大陸怎麼管理水泥廠,現在還帶回到台灣來。

他認為,在地化管理才能有效管理,許多台灣公司在大陸失敗,就是因為沒有一套真正能夠管理大陸人的方法。以下為辜成允和台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦的對談紀要

問:台灣水泥產業發展得很早,是否需要升級轉型?

答:台灣水泥產業很早就開始升級轉型,目前國內逾10家水泥廠,但全心全意做水泥的卻很少,例如嘉泥已切入物流與房地產領域;環球水泥也轉型到新建材、電子領域。

現在全台水泥需求量大概是過往高峰期的45%左右。為因應市場變化,大家都要找到一個繼續發展的模式。因此台灣水泥業都已轉型升級,只是方法都不一樣。

問:台泥如何升級轉型?

答:剛開始也朝多角化經營,跨入電信業、化工業、電子材料業與光電業等。1999年台灣開放水泥登陸投資,我父親(辜振甫)也卸下海基會董事長職務到大陸發展。

現在台泥也還保留一點多角化概念。台泥已是台灣最大的家庭垃圾的處理公司之一,也開發水處理、發電事業。不論是發電、燒垃圾、做水泥都會用到燃料,都排放二氧化碳,二氧化碳又是「溫室效應」最大元兇,因此台泥也跟工研院合作「碳捕捉」研究案,現在碳捕捉廠是全世界最大。

問:台泥赴大陸投資近10年,也做了近10件併購案,一開始是獨資,後來是併購,策略改變的原因?

答:最早是100%獨資,但是2008年底大陸頒布「38號文件」,不再審批新建產能,台泥為求成長,只能買別人的公司。當時考慮對象不僅要擁有水泥產能,同時也要有新增產能的核准批文在手上。透過併購對象的通行證,再蓋自己的廠。

問:很多台灣企業到大陸選擇獨資或設廠,部分原因是在當地併購可能不順暢,為何台泥併購案都很順利?

答:台泥第一個併購案是2009年收購昌興礦業,斥資40億元港幣(約新台幣152億元),是大陸水泥業有史以來最大的併購案。當時很多人納悶,38號文件剛出爐,台泥怎麼有辦法隔年就併購一家公司?其實我跟這個案子已跟了七年。

這是需要花長時間播種耕耘,但大部分的企業不願意這樣做。

問:台泥到大陸深耕許久,能否分享在地經營的心得?

答:大陸的體驗讓我們放棄台泥50年來的管理制度,去學大陸怎麼管水泥廠,現在把大陸的這套也拿回到台灣,這個一般公司很難想像。大陸人的流動率非常高,可以很快進入一家公司,但只要隔壁公司的薪水比你多出數百元,可能就會跑掉,不會等到領年終獎金,因為看不到那麼遠。他們要的是更直觀、更透明的績效衡量和獎勵方式。許多台灣公司在大陸失敗,就是因為沒有一套真正能夠管理大陸人的方法。

大陸真正有效管理的公司都專注在管理「行為」,今天的行為就是跟明天的薪水直接掛勾。

台泥學到很多,現在台泥就是完全以行為來管理,直接將行為和薪資的系統掛在一起。

2014-10-03/經濟日報/A20/產業.稅務法務 記者潘羿菁整理)

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