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Date: 2014-10-14
經濟日報《併購相對論》系列報導(19)
辜成允VS.黃日燦
將員工薪水與行為掛勾 才能留人，併陸公司要會在地化管理
台泥近年在大陸透過投資、併購，快速擴張產能，2016年有望晉升大陸水泥業產能前五大公司。台泥董事長辜成允在大陸併購很多公司，慢慢領悟出一套大陸管理模式，甚至放棄台泥50年的管理制度，學習大陸怎麼管理水泥廠，現在還帶回到台灣來。
他認為，在地化管理才能有效管理，許多台灣公司在大陸失敗，就是因為沒有一套真正能夠管理大陸人的方法。以下為辜成允和台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦的對談紀要：
問：台灣水泥產業發展得很早，是否需要升級轉型？
答：台灣水泥產業很早就開始升級轉型，目前國內逾10家水泥廠，但全心全意做水泥的卻很少，例如嘉泥已切入物流與房地產領域；環球水泥也轉型到新建材、電子領域。
現在全台水泥需求量大概是過往高峰期的45%左右。為因應市場變化，大家都要找到一個繼續發展的模式。因此台灣水泥業都已轉型升級，只是方法都不一樣。
問：台泥如何升級轉型？
答：剛開始也朝多角化經營，跨入電信業、化工業、電子材料業與光電業等。1999年台灣開放水泥登陸投資，我父親（辜振甫）也卸下海基會董事長職務到大陸發展。
現在台泥也還保留一點多角化概念。台泥已是台灣最大的家庭垃圾的處理公司之一，也開發水處理、發電事業。不論是發電、燒垃圾、做水泥都會用到燃料，都排放二氧化碳，二氧化碳又是「溫室效應」最大元兇，因此台泥也跟工研院合作「碳捕捉」研究案，現在碳捕捉廠是全世界最大。
問：台泥赴大陸投資近10年，也做了近10件併購案，一開始是獨資，後來是併購，策略改變的原因？
答：最早是100%獨資，但是2008年底大陸頒布「38號文件」，不再審批新建產能，台泥為求成長，只能買別人的公司。當時考慮對象不僅要擁有水泥產能，同時也要有新增產能的核准批文在手上。透過併購對象的通行證，再蓋自己的廠。
問：很多台灣企業到大陸選擇獨資或設廠，部分原因是在當地併購可能不順暢，為何台泥併購案都很順利？
答：台泥第一個併購案是2009年收購昌興礦業，斥資40億元港幣（約新台幣152億元），是大陸水泥業有史以來最大的併購案。當時很多人納悶，38號文件剛出爐，台泥怎麼有辦法隔年就併購一家公司？其實我跟這個案子已跟了七年。
這是需要花長時間播種耕耘，但大部分的企業不願意這樣做。
問：台泥到大陸深耕許久，能否分享在地經營的心得？
答：大陸的體驗讓我們放棄台泥50年來的管理制度，去學大陸怎麼管水泥廠，現在把大陸的這套也拿回到台灣，這個一般公司很難想像。大陸人的流動率非常高，可以很快進入一家公司，但只要隔壁公司的薪水比你多出數百元，可能就會跑掉，不會等到領年終獎金，因為看不到那麼遠。他們要的是更直觀、更透明的績效衡量和獎勵方式。許多台灣公司在大陸失敗，就是因為沒有一套真正能夠管理大陸人的方法。
大陸真正有效管理的公司都專注在管理「行為」，今天的行為就是跟明天的薪水直接掛勾。
台泥學到很多，現在台泥就是完全以行為來管理，直接將行為和薪資的系統掛在一起。
（2014-10-03/經濟日報/A20版/產業．稅務法務 記者潘羿菁整理）
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